华为15年经验之谈：优秀人才需不需要管理
文 | 肖苡 华为云解决方案部部长
在美国一直有个非常大的争议，优秀的人才是不是需要管理？技术管理者到底应该管产品还是管人？管理的目标是什么？我们都知道最优秀的工程师在谷歌，最富有创新的理念在谷歌，而最具体系化的管理在IBM，两者融合，可能是一种最佳的管理方式。
谷歌为了优化管理成立的氧气计划，里面包含8份调查问卷，通过这些调查问卷去询问优秀的工程师对管理者的体验，再反向反馈给管理者进行工作改进。
其实无论是国内还是国外，管理都是基于一套理念，虽然这个理念是根据公司的情况而不断变化的，但它遵循的基本原则和内容大体相同。即便像谷歌这样的公司，在失去整体管理体系的情况下，效率和目标仍然难以达成。
合适的管理体系
所有的管理都不能抛开两个内容，一个是经验，第二个是一套全面的、体系化的管理思路。如果没有经验，可能会遇到各种各样的问题，会有疑问，你可以向有经验的人去寻求答案，但是如果没有一个管理体系，那所有的管理思路都是凌乱的，你的员工无法理解你的战略意图，你们的沟通会非常艰难。
需要注意的是，管理体系永远是适合你公司愿景的组织结构，这才是最适合你的管理方法。
合适的管理体系包含如下几个方面：
第一，合适的组织结构。
组织结构主要有两类，一类是典型的军事化管理组织结构，如西点军校；第二类是典型的扁平化组织结构，如谷歌。
在华为体系的内部也有两类组织模式，比如在云的体系下更加面向互联网，组织是非常扁平的。但在普通传统的运营商系统业务，从普通的开发人员到总裁之间可能有多达11级，这种结构的好处就是所有东西都被掌控，但它是难以激发创新的，并且消耗非常大。在公司目标和公司成熟度不同、面对的业务属性也不同的情况下，只有最合适的组织结构才是最好的。
第二个是合适的评价标准。
评价标准决定了你的组织是一个轻量级考核的导向型组织，还是一个重量级考核的管控型组织，这两个组织对于质量的结果是不一样的，对于创新的结果也是不一样的。组织愿景是什么，决定了你的评价体系是什么。同时联系你的组织氛围，谷歌的组织氛围和IBM组织氛围有两个典型不同，谷歌是基于自由创新的，IBM是基于指定创新的，这两点就会发现组织文化会有非常大的区别。
在决策领域上，想要有一个高效的决策机制，并且希望决策的正确率高，有几个原则：第一，你的决策一定不是感性的，决策70%的依据来源于数据驱动，要做到这一点背后要有运营体系框架的支撑。第二，你的决策一定不是所有人都同意的，如果是所有人都同意的决策，一定不是一个好的决策，如果全球人民都认为是对的事情，可能这个事情是没有意义的。第三，决策必须在指定的时间内完成，如果决策拖延了太多时间，要么会丧失机会，要么会因为各种其他因素导致失败，所以在决策领域应该有一个合适的决策机制去指导你的整个项目管理。
华为对技术管理者的角色认知
一个技术管理者到底需要做什么？
首先技术管理者是管人的，但是他负责范围是一个端到端的领域，最终公司都要生存下去，所以你的公司是要生产产品的，作为技术管理者，你应该是整个CEO产品策略的承接和制定者。
第二，不要认为自己找到了某个关键技术就完成了自己的职责，一个技术管理者，尤其是公司的CTO，要负责产品从定义到交付以及它的竞争力全部内容的管控。
第三，在整个公司运营的过程中有无数的问题要解决，但是你的精力每天只有24小时，技术管理者要聚焦解决公司面临生存的主要收入问题上。
第四，如果是一个很小的公司可能只有一个部门，但是相对大一点的互联网公司会把自己的组织拆分成若干个功能模块，以使它的组织效率更高，技术管理者要能够成为跨组织协调的关键人，因为只有靠技术才能拉通。
第五，要注意你做出来的产品，不管是互联网产品还是2B端的最终产品，要承担最终客户满意度的评价，因为这个产品是你定义、设计的，所有的批评你都应该收下来用于导向第二点的改进。
第六，也是很多技术管理者会忘记的，要负责制定整个体系管理的流程和业务流程，并且能够使它达到最优。整个这个体系化的管理过程是你要有一个全面的认知，而不是说你从一个普通的技术人员转向一个技术管理者的时候，迅速地陷入到某一个领域。
角色一：产品策略的承接与制定者
作为产品策略的承接与制定者，你需要关注三件事情：第一，你的产品策略及战术，这里面有技术选择的问题，这是所有组织最关键也是最重要的，是技术管理者发挥自己过去的技术积累最关键的一项内容，如果做错了肯定导致在一定周期内产品的失败，所以这部分是要非常慎重的。第二，整合资源，确保重点工作落地。你设计出来的东西是不是有人有能力能够复制它，仍旧是需要考虑的问题，很多项目失败也是因为它的设计太好了，但是没有人能理解，最终开发出来的东西是不能够被使用的，因为没有人有这个技能。第三，我们经常认为把这个工作转交给下一步了就结束了，实际上不断的周期性监控工作是一定要关注的。
角色二：产品E2E竞争力的构建者和交付责任人
这个在华为公司很看重，华为公司看重竞争力的原因是我们总是处于一个强PK的环境，华为公司的创新总是半步创新，因为大距离的创新，不会形成产品对外发布，但是一旦它有产品属性了，这一种创新被要求的竞争力会非常严格。我们经常形容华为公司是一个巨人类型的，它出拳很慢，但是它出去的拳必须要成功，如果不成功可能巨人就要倒下去。所以在这个领域我们会投入大量的市场调查、客户洞察、友商分析以及业界最新技术的竞争分析。
而在互联网公司的应用创新，这部分关键是要有一个想法，这个idea是不是能够成型才是成功的关键。但是这两者都叫产品竞争力的管理。第二是必须要能够分析出来你被定义的竞争力在什么时间点交付，因为竞争力是有时间属性的，过了这个时间点竞争力就发生变化了，比如微信和互联网的WhatsApp出现的时候是不一样的，但是如果你今天再想找一个社交软件去超过微信，竞争力就不一样了，跟微信没有存在的时候你去学习WhatsApp，然后去进入中国这个竞争力设计是完全不一样的，所以竞争力是有非常强的时效性的。
角色三：聚焦解决主要收入问题的支持者
这是技术人员最容易犯的错误，我们太沉迷于技术了，我们对解决问题充满了渴望，我们对于纷繁复杂的新技术充满了热情，这个过程中我们可能会放弃最基础的问题——公司怎么获得收入？作为一个技术管理者，你要成为CEO的最好搭档，要聚焦使用技术的力量去解决关键的收入问题，而不是沉迷在自己的技术创新中。对于优秀的工程师来说我们是鼓励的，但如果你是技术管理者，我们建议还是聚焦在公司的生存问题，如果你不去负责就没人负责了。
角色四：跨组织联合团队的建设者
领导力，不是靠你在公司被定义的某一个角色或某种权力来定义的，是你对业界的理解力，对技术的理解力，对问题的处理力以及强悍的沟通力而形成的一种领导力。这个领导力是用来联合整个公司所有跨功能部门的组织，能够协同你完成产品的创新成功，所以你在这一块是要发挥至关重要的作用。
同时，你要能够把整个跨组织的联合团队的文化建设起来，影响这个团队的整体激励和考核氛围。评价体系决定组织氛围，它决定了企业的创新文化和创新效率，它也决定了整个企业的质量文化和质量效率，但是所有的事情都是不可多得的，在得到了A的时候就会轻微放弃B，不要设计一个完美的管理体系，要知道你的组织倾向什么，然后改善你的管理体系。
角色五：产品客户满意度持续提升的责任者
技术管理者都有一个共通的毛病，做出来的产品经常自嗨，不愿意去倾听人们在论坛上对产品的鄙视。这是人性，每个人的人性体系内都希望规避伤害，在这个过程中你会没有太多的意愿不断地去查看别人对你这个产品的吐槽。
如果你是一个技术管理者，你必须克服这些，必须要有一个强大的心去接受所有的批评和指导，但是你仍要有一个敏捷的思路分辨哪些是有益的，哪些是无益的批评，这非常关键。前提你要开放，你必须要学会倾听客户的声音。所有互联网的应用，包含华为的产品都是基于客户的声音不断改进的。
客户的声音分成三类，一类是当前的问题，第二类是基于短期内的诉求，第三类基于客户的长远愿景发展，这三类客户声音是应该被分类妥善管理的，基于你整个公司目前的经营现状和你对这个产品、这个项目的收益结果，去判断你在某一类需求满足的百分比是什么样的，但总的来说你要让客户觉得你是在帮助他成功，你是在倾听他的声音。
角色六：业务流程改进的责任者
所有的技术管理者认为业务流程改进不是他的事情，是QA的事情，或者是CEO的事情。事实上，这些年我在技术管理工作岗位感受到，只有当CTO愿意去优化流程的时候，这个流程才能更好地为工程师服务，只有流程更好为工程师服务，你的组织研发效率才会更高。
附：
华为经历过三次从0到1的创新。在第一次到第二次创新期间，肖苡成立了华赛公司，负责创立华赛的美国研究所，主要责任是为下一个创新做准备，招聘美国最强的具有分布式系统架构设计的专家进入团队。在第二次创新到第三次创新期间，肖苡被派到美国研究所招聘亚马逊和谷歌的专家来组建华为云智能架构设计组，指导华为云设备开发。
在此期间，肖苡接触了大量谷歌优秀的工程师和优秀的技术管理者，在与专家们的交流过程中，肖苡获得了谷歌优秀工程师和管理者在技术管理中的关键内容及想法。
（本文作者肖苡，2004年进入华为，目前任职华为云解决方案部部长，6级专家。她曾担任7年的研发工程师，从2011年至今担任研发管理岗位，先后带领了NAS及数据保护领域、海量存储领域、安全和公有云等领域的团队，并支撑了拓斯达、东风本田、德邦物流、太平洋保险等企业数字化业务，帮助企业实现数字化转型。本文为作者肖苡3月30日在GTLC全球技术领导力峰会广州站上分享的内容，由蓝血研究授权界面新闻转载。）
