三问“保险一哥之争”：大象国寿的未来
如果你生活在北上广，相信你对“4小时后逃离北上广”此类刷屏事件肯定不会陌生。几乎每隔段时间就会爆发一次，不断挑逗人的神经，迎合人们的需求……传播营销上，称之为“月经式需求”。
娱乐中略带严肃的“月经式需求”，保险行业亦存在——即关于“保险一哥之争”的大讨论。
百度也好、搜狗也罢随手搜索，相关的话题条目超百万，可见这个话题讨论的刚需和高频。
“保险一哥之争”说法由何而来、什么时候提出的，没人会在意。围观者在意的是：谁将是未来的保险一哥。
缘何，一方面是吃瓜群众对巨头博弈的娱乐需求；另一方面则是阶层固化者对深度调整中的保险市场的几许期待。
欢乐之外，今天我们从旁观者的角度、严肃的立场看这场博弈，并试着聊如下几个问题
娱乐中略带严肃的“月经式需求”，保险行业亦存在——即关于“保险一哥之争”的大讨论。
百度也好、搜狗也罢随手搜索，相关的话题条目超百万，可见这个话题讨论的刚需和高频。
“保险一哥之争”说法由何而来、什么时候提出的，没人会在意。围观者在意的是：谁将是未来的保险一哥。
缘何，一方面是吃瓜群众对巨头博弈的娱乐需求；另一方面则是阶层固化者对深度调整中的保险市场的几许期待。
欢乐之外，今天我们从旁观者的角度、严肃的立场看这场博弈，并试着聊如下几个问题
为什么国寿要死守“保险一哥”？
国寿究竟会走向何方？
为什么国寿要死守“保险一哥”?
弗洛伊德有句话，堪称经典：
人做事三种动机：生存需求、性冲动、渴望伟大不朽。
国寿已过了生存需求的初创期，也过了图一时痛快的青春期，正走在追求伟大不朽的行列中，竞争对手亦如此。
所以
从情感依赖上来说：
国寿是有这种大哥情结的，毕竟已做大哥好多年。如果不当了，心里的难受可想而知。如果还不明白，那设身处地的换位思考，如果你是一把手，现在变成二把手，咋心情？那是一种深深的失落，甚至感觉被抛弃。
从心理动机来说：
人们厌恶损失，而期望得到，对于国寿来说，“第一”也是一种负担。明明第一就是自己的，如果失去就是损失，所以国寿拼命去保；反观平安，是一种动力，更有动机去争取，毕竟赢了将拥有全世界，没赢的话也没啥额外损失，所以平安拼命去争。
从商业价值上来说：
现在人们的注意力越来越稀缺，人们只记得第一名，不记得第二名。刚刚过去的世界杯，人们只记得第一名的法国，第二名的克罗地亚相信很多人都不会记得。随着时间的推移，克罗地亚的第二名次将会被加速遗忘。
所以，“第一”就是品牌，且是能变现的。不信，且看刚刚过去的2018年全球最具价值品牌100强中，国寿以164.29亿美元上榜，排名第79名。更关键的是，第一品牌能实实在在帮助业务员做好销售，降低销售难度。
当你还在跟客户费劲口舌，介绍这是一家什么样的公司，以及公司各种NB时，人家只需说一句：俺公司行业第一名，客户就被折服了。
这是对销售的好处，其实对公司和个人成长也是有好处的。第一名就是风向标，那就发奖状，戴小红花。国寿的级别是副部级，扛的是民族保险品牌的大旗，国家对国寿那是寄予厚望的，国寿没有任何理由不拼命为国争光。
综上，“保险一哥”意味强大情感维系，巨大心理诉求，商业变现价值。正是基于“一哥”特性，人们迷恋“一哥”，人们崇拜“一哥”。
为什么国寿保持第一这么难？
正如“生命是一场持续了40亿年的无可奈何”，作为保险一哥的国寿，现在也是略显无奈和焦虑。
刚刚过去的开门红，国寿不敌平安，被平安反超，惹的市场嘘嘘不已。好在国寿经过短暂失利后，调整战略，四月份新品上市，一举扭转颓势，并成功夺回一哥宝座。
问题在于纵然夺回一哥宝座，谁能保证接下来不会失手？所以国寿很焦虑，只要玩家不下场，庄家就心慌。
接下来，从三个方面来尝试回答这个问题：
首先从理论研究来说：守是守不住的
时下流行安全边际，护城河的理论，始于商业巨擘巴菲特。现在理论被同样的商业奇才马斯克所攻击。
前段时间两人还在推特上打口水战，马斯克的观点很简单：天下没有什么东西是不能被攻破的，守是守不住的，哪怕再厉害的护城河，都有攻破的一天。马斯克得出结论，守不如攻，进攻是最好的防守。
马斯克的言论与中国的马云出奇一致，真的佩服姓马的，纵观古今中外的战争，没有一个靠守能赢得最后的胜利。
而且就国寿的基因，它与平安是不同的，前者是国企，后者是民企。虽然客观上说，保险行业是金融领域最开放的行业，但还是有些区别的。从某种程度上说，市场经济更倾向于进攻，体制内经济更显得保守，承担更多的政治目标，就像证监会还要承担扶贫攻坚战的任务一样。国寿和平安与其说是两家公司的比拼，不如说是两种经济模式的较量，谁优谁劣，无需多言。
其次从行业特质来说：规模优势尚不具有核心优势
湖畔大学教授曾鸣有个观点：数据智能和网络协同是未来的商业成功密码。
没有协同效应的规模效应是不具有核心优势的。目前各家保险公司比拼的更多是规模优势，而没有真正建立网络协同效应。现实中，我们经常看到，一个家庭有几家保险公司的保单。一句话，就是用户转化成本非常低，你和用户粘性不强，用户轻易离开你。
正是因为这点。所以你能看到，哪怕保险巨头已成为巨无霸，还是很难阻挡后来者的进入，毕竟都是处在同一个维度上的较量，很难说谁NB过谁。所以建立规模效应基础上的竞争优势，是没有核心竞争力的，非常脆弱。
最后从实证研究来说：业绩增速慢于竞争对手
首先，平安的业绩增速快于国寿。11年的时间段，国寿仅有两次增速超过平安，从13年开始，平安增速较国寿高10个百分点，从理论上，如果这个趋势不变的话，追赶只是时间的问题。
其次，平安业务结构优于国寿。从江苏市场样本来看，虽然江苏国寿体量是平安的2.4倍，但个险体量是其1.6倍，可见个险差距在缩小。另外平安营销新单高国寿大约10个百分点。鉴于江苏国寿体量占整个国寿的比重10%左右，样本的可测性较强，基本上能反映趋势。
最后，平安抢占中国核心市场区域。根据《保险一哥》公布的2017年度中国各省区最强寿险分公司（前三强）来看，国寿的局面不容乐观，面临平安巨大的挑战。主要表现在以下两点：
1、国寿金牌数量优势缩小：虽然从数量来说，国寿仍具有绝对优势，但在平安猛烈攻击下，一直居于榜首的中国人寿，正在一步步往后退让。国寿平安2016年的金牌比是26：9，2017年则缩小至23：12。
2、国寿失守核心市场区域
从金牌的获取来看，国寿优势聚集在中西部省份，而经济发达区域以及一线城市（北上广深）基本被平安所占领，整体弱于平安（除江苏和浙江之外）。即使在国寿的大粮仓江苏，国寿优势也不是铁板一块。
2018年上半年国寿平安各地市个险新单对比（单位亿元）
核心市场代表中国未来的发展方向，所以，失去核心市场，对于国寿来说，不是个好事。
不要奢望永恒，没有什么是不朽的，生态的演化是历史的必然，企业也是如此。
国寿会走向何方？
目前对国寿来说，腾挪转型的机会已经不多。
一方面是其自身的体量巨大，加上自身基因，很难兼具灵活度。毕竟对于航空母舰，没有小舢板转头这么方便。
比如一个政策出台到最终落地，要经过总公司——省公司——地级分公司——县支公司——乡镇服务部——村级网点。系统越复杂，转化的时间成本就越高，且转化的效率就越低。想想看，政策经过5个环节，最终到村级网点，要经过多长时间，以及多高的衰减。
另一方面，整个高增长时代已过去，经济红利已衰减，要保持高的增长，就必须改换赛道，这方面，国寿要面临的压力更大。
从公开披露的信息看，目前国寿也在努力的进行自我优化和战略调整，确定了15字的经营方针：
重价值、强队伍、优结构、稳增长、防风险。客观上，这些新战略的实施，也取得成效，体现在最近国寿季度财报上。
从战略而言，多目标不是好目标，特别是目标有冲突的时候，如何抉择？到底哪个目标是最核心目标，需要死守的，否则执行层就会纠结，行动就会偏差，导致最终没有目标。
所以个人建议，与其多目标，倒不如单目标。当下只关注一个目标，解决了再执行下一个目标。这时候最考验高层的定力，高层要承担巨大的压力，假如现在的目标强队伍，但是增长上不来，面临被平安赶超时，你能否坚守，独自承担来自市场内外巨大的压力，非去压力下层，这就是国寿矛盾焦虑的地方。
其实如果对国寿的战略再梳理，结合目标与关键结果法（OKR）,稳增长或许才是其最核心的目标。如果前面非要加个词，那就是有质量的，那就更加完美。
因为增长是企业的第一目的因，其他四个都是关键结果，是手段，为稳增长提供服务。这样一来，战略就明确了，大的方向一致，管理动作就不会跑偏，剩下的是每个阶段的任务。
要实现稳增长，看似实现的路径很多，包括经营方针，如强队伍、优结构、重价值，但个人认为，要实现稳增长，唯有开辟第二曲线，聚集核心区域。如果停留在第一曲线，哪怕你再努力，收效甚微，因为众所周知的原因，未来的市场在核心区域，而不在广袤的农村。
现在对国寿来说，是必须要走出这一步，早走比晚走要好。毕竟中国人寿拥有寿险行业覆盖区域最广的机构网络和规模最大的分销队伍，共有遍布全国各省区市（台湾除外）、延伸至县乡的4800多家分支机构、1.5万多个营销网点。
特别是在广大的郊县和农村基层，相当一段时间，国寿具有无可争议的不可撼动霸主地位。哪怕国寿现在就是自然推动，业绩也不会差到哪里去，毕竟这么大的体量，惯性使然。正是这些优势，可以为国寿开辟第二曲线提供弹药，赢得时间。
但不可否认，核心市场战略美好，但并不好走，过程肯定是充满艰难困阻的，这点国寿不是没有体会过，而且是多么痛的领悟。
我们知道，现在平安在核心市场区域都领先国寿，包括市场化程度最高的深圳。
2017年度，深圳平安保费总量是国寿1.6倍，已经不是一个量级的较量了，但是时间倒退回10多年前。当时万峰坐镇深圳国寿，那是属于深圳国寿最美好时光，实力绝对的碾压平安的，平安只能望其项背，也是因为做出成绩，万峰一路高升。
随后平安不断蚕食国寿的地盘，两者的差距逐渐缩小。据说为扭转不利局势，万峰下过死命令，派出精兵强将，投入资源，最后还是涛声依旧，演变成今天的局面。
想想看，要品牌有品牌，要资源有资源，就是在这种情况下，国寿也没办法阻挡平安的进攻，最终被反超。可见对于中小公司，要想在竞争白热化的核心区域站稳脚跟，那是何等的不容易。
深圳国寿的案例只是国寿在核心市场整体不利的一个缩影，我觉得国寿应该思考这个问题——本身国寿在这些地方都是抢占先机，最后才被反超的。那么原因在哪？
我个人觉得既有体系制度本身的问题，也有经营理念的问题，还有价值网合作的问题，不一而足。
围绕核心市场战略，国寿要有匹配相关的资源和配套的动作跟进，包括业务模式，组织架构，运营流程全面的调整优化。
具体来说，个人认为国寿要在品牌认知传播、精益运营、产业链打造方面上，加快速度。所谓新环境，新方法，既然转型，就要彻底。
塑造品牌新活力——实现产品的长期价值
国寿目前的品牌定位是成熟稳重型，可以值得托付的中年男人形象，灌输的是和共和国同成长，共呼吸的理念。这从品牌代言人及公司口号也能体现出来，也比较契合保险保障的本质。
问题是，随着80-90年代的人上场，且成为保险用户的主流人群，品牌形象就显得有点不应景，因为这群人追求人格独立，崇尚自由奔放，敢于消费，重注体验，他们在消费的时候更多是在乎个人感受，所以品牌的调性就显得尤为重要。
一个好的品牌要具有情感的设计和形象化的IP,因为她展现的是产品温度和情感载体。基于此，我觉得国寿的品牌要重新梳理和定位，结合年轻人的特征，注入新的元素，焕发品牌的活力。
精益运营——实现产品的短期价值
根据用户漏斗理论，国寿已经过了拉新的阶段，不是说用户的增长不重要，只是对于拥有海量用户的国寿来说，当下之急，是用户的维护。简单说，如果能够维护好现有的用户，国寿的业绩增长也不成问题。而衡量维护的效果，就看两点：一是用户重复购买率，二是用户二次传播。
所以，这个阶段运营的压力明显陡增，国寿要在运营方面投入资源，从而实现精益运营，有效满足用户的需求。
从运营的角度来看，可以大概分为活动运营、内容运营、用户运营。
重点说说活动运营，因为这方面门槛不高，大家都能做，但对运营的能力要求很高。同样的活动，效果却各有不同。而且做得有点泛滥，也倒逼各家保险公司忙着活动的创新，酒会效果不行，销售意图太明显；那就搞旅游，搞无压力式，反正怎么有效果就怎么来。
我个人认为，国寿搞活动运营，就要建立活动运营体系。比如按照机构级别划分：总—分—支；比如按照用户缴费划分：低—中—高端；比如按照活动目的：短—中—长期，有些是短期要有回报的，比如增员或签单，有些是长期回报的，比如品牌推广，抢占用户心智。
按照国寿现在的体量和用户量，完全是可以做到的。我们知道，国寿的用户中，中小个体企业主占比不低，现在他们面临的问题无非是资金的融通和投资去向，这是他们的痛点。针对他们的痛点，国寿可以组织中小企业论坛，符合条件的才能成为会员，不用害怕他们不会来，只要你能先提供稀缺的价值，满足他们内心的需求，真正为他们解决实际的问题，为他们赋能。相信，中小企业主都愿意参加的，到那时，论坛会员本身就是一种稀缺价值资源，这样就会吸引更多人加入。
现在很多活动搞的不太成功，一方面是审美疲劳，把活动看成是目的，而忘记活动其实是工具；二是羊头挂狗肉，真的活动搭台，产品推荐唱戏，把客户当韭菜来割，太功利性，煞风景。其实我个人相信回报后置，你真的为客户着想，让客户满意，签单那是自然而然的。
深耕产业链——为用户创造价值
未来的商业战场绝不是依赖某个单点，而是整个产业链。一旦产业链闭环打造成功，威力不可小觑，到那时客户的转化成本就比较大，依赖性就会体现出来，所以现在都拼命的延伸丰富自己的产业链，以便打通上下游垂直产业链，确保核心优势。
这方面的先行者要数泰康，其战略使命让人听之动容：“深耕寿险产业链，从摇篮到天堂……”
目前来看，国寿在产业链布局上，战略上还不太明显，投资的方向，感觉更多的是多元产业发展，偏向于投资利润，而非基于自身产业链的延伸扩展，聚集度不够。
反观平安的布局，客观上说，要比国寿走的更早一步。除了建立全金融牌照，在生活场景方面明显优于国寿，包括前段时间分拆上市的平安好医生。
总之，国寿稳增长是其战略的第一目的因，而要实现稳增长，关键是要聚焦核心市场，核心市场能否成功，取决于品牌打造、运营精益以及产业链深耕的协同作战。
而“保险一哥”巨大的光环效应，犹如传说中海妖塞壬三姐妹，歌声那么的充满魅惑，吸引过往的船只……
突然想起，作家麦加曾说过一句话：
你被什么驱动，什么就是你的命。
国寿保持第一的难点在哪里？
国寿究竟会走向何方？
为什么国寿要死守“保险一哥”?
弗洛伊德有句话，堪称经典：
人做事三种动机：生存需求、性冲动、渴望伟大不朽。
国寿已过了生存需求的初创期，也过了图一时痛快的青春期，正走在追求伟大不朽的行列中，竞争对手亦如此。
所以
从情感依赖上来说：
国寿是有这种大哥情结的，毕竟已做大哥好多年。如果不当了，心里的难受可想而知。如果还不明白，那设身处地的换位思考，如果你是一把手，现在变成二把手，咋心情？那是一种深深的失落，甚至感觉被抛弃。
从心理动机来说：
人们厌恶损失，而期望得到，对于国寿来说，“第一”也是一种负担。明明第一就是自己的，如果失去就是损失，所以国寿拼命去保；反观平安，是一种动力，更有动机去争取，毕竟赢了将拥有全世界，没赢的话也没啥额外损失，所以平安拼命去争。
从商业价值上来说：
现在人们的注意力越来越稀缺，人们只记得第一名，不记得第二名。刚刚过去的世界杯，人们只记得第一名的法国，第二名的克罗地亚相信很多人都不会记得。随着时间的推移，克罗地亚的第二名次将会被加速遗忘。
所以，“第一”就是品牌，且是能变现的。不信，且看刚刚过去的2018年全球最具价值品牌100强中，国寿以164.29亿美元上榜，排名第79名。更关键的是，第一品牌能实实在在帮助业务员做好销售，降低销售难度。
当你还在跟客户费劲口舌，介绍这是一家什么样的公司，以及公司各种NB时，人家只需说一句：俺公司行业第一名，客户就被折服了。
这是对销售的好处，其实对公司和个人成长也是有好处的。第一名就是风向标，那就发奖状，戴小红花。国寿的级别是副部级，扛的是民族保险品牌的大旗，国家对国寿那是寄予厚望的，国寿没有任何理由不拼命为国争光。
综上，“保险一哥”意味强大情感维系，巨大心理诉求，商业变现价值。正是基于“一哥”特性，人们迷恋“一哥”，人们崇拜“一哥”。
为什么国寿保持第一这么难？
正如“生命是一场持续了40亿年的无可奈何”，作为保险一哥的国寿，现在也是略显无奈和焦虑。
刚刚过去的开门红，国寿不敌平安，被平安反超，惹的市场嘘嘘不已。好在国寿经过短暂失利后，调整战略，四月份新品上市，一举扭转颓势，并成功夺回一哥宝座。
问题在于纵然夺回一哥宝座，谁能保证接下来不会失手？所以国寿很焦虑，只要玩家不下场，庄家就心慌。
接下来，从三个方面来尝试回答这个问题：
首先从理论研究来说：守是守不住的
时下流行安全边际，护城河的理论，始于商业巨擘巴菲特。现在理论被同样的商业奇才马斯克所攻击。
前段时间两人还在推特上打口水战，马斯克的观点很简单：天下没有什么东西是不能被攻破的，守是守不住的，哪怕再厉害的护城河，都有攻破的一天。马斯克得出结论，守不如攻，进攻是最好的防守。
马斯克的言论与中国的马云出奇一致，真的佩服姓马的，纵观古今中外的战争，没有一个靠守能赢得最后的胜利。
而且就国寿的基因，它与平安是不同的，前者是国企，后者是民企。虽然客观上说，保险行业是金融领域最开放的行业，但还是有些区别的。从某种程度上说，市场经济更倾向于进攻，体制内经济更显得保守，承担更多的政治目标，就像证监会还要承担扶贫攻坚战的任务一样。国寿和平安与其说是两家公司的比拼，不如说是两种经济模式的较量，谁优谁劣，无需多言。
其次从行业特质来说：规模优势尚不具有核心优势
湖畔大学教授曾鸣有个观点：数据智能和网络协同是未来的商业成功密码。
没有协同效应的规模效应是不具有核心优势的。目前各家保险公司比拼的更多是规模优势，而没有真正建立网络协同效应。现实中，我们经常看到，一个家庭有几家保险公司的保单。一句话，就是用户转化成本非常低，你和用户粘性不强，用户轻易离开你。
正是因为这点。所以你能看到，哪怕保险巨头已成为巨无霸，还是很难阻挡后来者的进入，毕竟都是处在同一个维度上的较量，很难说谁NB过谁。所以建立规模效应基础上的竞争优势，是没有核心竞争力的，非常脆弱。
最后从实证研究来说：业绩增速慢于竞争对手
首先，平安的业绩增速快于国寿。11年的时间段，国寿仅有两次增速超过平安，从13年开始，平安增速较国寿高10个百分点，从理论上，如果这个趋势不变的话，追赶只是时间的问题。
1、国寿金牌数量优势缩小：虽然从数量来说，国寿仍具有绝对优势，但在平安猛烈攻击下，一直居于榜首的中国人寿，正在一步步往后退让。国寿平安2016年的金牌比是26：9，2017年则缩小至23：12。
2、国寿失守核心市场区域
从金牌的获取来看，国寿优势聚集在中西部省份，而经济发达区域以及一线城市（北上广深）基本被平安所占领，整体弱于平安（除江苏和浙江之外）。即使在国寿的大粮仓江苏，国寿优势也不是铁板一块。
2018年上半年国寿平安各地市个险新单对比（单位亿元）
不要奢望永恒，没有什么是不朽的，生态的演化是历史的必然，企业也是如此。
国寿会走向何方？
目前对国寿来说，腾挪转型的机会已经不多。
一方面是其自身的体量巨大，加上自身基因，很难兼具灵活度。毕竟对于航空母舰，没有小舢板转头这么方便。
比如一个政策出台到最终落地，要经过总公司——省公司——地级分公司——县支公司——乡镇服务部——村级网点。系统越复杂，转化的时间成本就越高，且转化的效率就越低。想想看，政策经过5个环节，最终到村级网点，要经过多长时间，以及多高的衰减。
另一方面，整个高增长时代已过去，经济红利已衰减，要保持高的增长，就必须改换赛道，这方面，国寿要面临的压力更大。
从公开披露的信息看，目前国寿也在努力的进行自我优化和战略调整，确定了15字的经营方针：
重价值、强队伍、优结构、稳增长、防风险。客观上，这些新战略的实施，也取得成效，体现在最近国寿季度财报上。
从战略而言，多目标不是好目标，特别是目标有冲突的时候，如何抉择？到底哪个目标是最核心目标，需要死守的，否则执行层就会纠结，行动就会偏差，导致最终没有目标。
所以个人建议，与其多目标，倒不如单目标。当下只关注一个目标，解决了再执行下一个目标。这时候最考验高层的定力，高层要承担巨大的压力，假如现在的目标强队伍，但是增长上不来，面临被平安赶超时，你能否坚守，独自承担来自市场内外巨大的压力，非去压力下层，这就是国寿矛盾焦虑的地方。
其实如果对国寿的战略再梳理，结合目标与关键结果法（OKR）,稳增长或许才是其最核心的目标。如果前面非要加个词，那就是有质量的，那就更加完美。
因为增长是企业的第一目的因，其他四个都是关键结果，是手段，为稳增长提供服务。这样一来，战略就明确了，大的方向一致，管理动作就不会跑偏，剩下的是每个阶段的任务。
要实现稳增长，看似实现的路径很多，包括经营方针，如强队伍、优结构、重价值，但个人认为，要实现稳增长，唯有开辟第二曲线，聚集核心区域。如果停留在第一曲线，哪怕你再努力，收效甚微，因为众所周知的原因，未来的市场在核心区域，而不在广袤的农村。
现在对国寿来说，是必须要走出这一步，早走比晚走要好。毕竟中国人寿拥有寿险行业覆盖区域最广的机构网络和规模最大的分销队伍，共有遍布全国各省区市（台湾除外）、延伸至县乡的4800多家分支机构、1.5万多个营销网点。
特别是在广大的郊县和农村基层，相当一段时间，国寿具有无可争议的不可撼动霸主地位。哪怕国寿现在就是自然推动，业绩也不会差到哪里去，毕竟这么大的体量，惯性使然。正是这些优势，可以为国寿开辟第二曲线提供弹药，赢得时间。
但不可否认，核心市场战略美好，但并不好走，过程肯定是充满艰难困阻的，这点国寿不是没有体会过，而且是多么痛的领悟。
我们知道，现在平安在核心市场区域都领先国寿，包括市场化程度最高的深圳。
2017年度，深圳平安保费总量是国寿1.6倍，已经不是一个量级的较量了，但是时间倒退回10多年前。当时万峰坐镇深圳国寿，那是属于深圳国寿最美好时光，实力绝对的碾压平安的，平安只能望其项背，也是因为做出成绩，万峰一路高升。
随后平安不断蚕食国寿的地盘，两者的差距逐渐缩小。据说为扭转不利局势，万峰下过死命令，派出精兵强将，投入资源，最后还是涛声依旧，演变成今天的局面。
想想看，要品牌有品牌，要资源有资源，就是在这种情况下，国寿也没办法阻挡平安的进攻，最终被反超。可见对于中小公司，要想在竞争白热化的核心区域站稳脚跟，那是何等的不容易。
深圳国寿的案例只是国寿在核心市场整体不利的一个缩影，我觉得国寿应该思考这个问题——本身国寿在这些地方都是抢占先机，最后才被反超的。那么原因在哪？
我个人觉得既有体系制度本身的问题，也有经营理念的问题，还有价值网合作的问题，不一而足。
围绕核心市场战略，国寿要有匹配相关的资源和配套的动作跟进，包括业务模式，组织架构，运营流程全面的调整优化。
具体来说，个人认为国寿要在品牌认知传播、精益运营、产业链打造方面上，加快速度。所谓新环境，新方法，既然转型，就要彻底。
塑造品牌新活力——实现产品的长期价值
国寿目前的品牌定位是成熟稳重型，可以值得托付的中年男人形象，灌输的是和共和国同成长，共呼吸的理念。这从品牌代言人及公司口号也能体现出来，也比较契合保险保障的本质。
问题是，随着80-90年代的人上场，且成为保险用户的主流人群，品牌形象就显得有点不应景，因为这群人追求人格独立，崇尚自由奔放，敢于消费，重注体验，他们在消费的时候更多是在乎个人感受，所以品牌的调性就显得尤为重要。
一个好的品牌要具有情感的设计和形象化的IP,因为她展现的是产品温度和情感载体。基于此，我觉得国寿的品牌要重新梳理和定位，结合年轻人的特征，注入新的元素，焕发品牌的活力。
精益运营——实现产品的短期价值
根据用户漏斗理论，国寿已经过了拉新的阶段，不是说用户的增长不重要，只是对于拥有海量用户的国寿来说，当下之急，是用户的维护。简单说，如果能够维护好现有的用户，国寿的业绩增长也不成问题。而衡量维护的效果，就看两点：一是用户重复购买率，二是用户二次传播。
所以，这个阶段运营的压力明显陡增，国寿要在运营方面投入资源，从而实现精益运营，有效满足用户的需求。
从运营的角度来看，可以大概分为活动运营、内容运营、用户运营。
重点说说活动运营，因为这方面门槛不高，大家都能做，但对运营的能力要求很高。同样的活动，效果却各有不同。而且做得有点泛滥，也倒逼各家保险公司忙着活动的创新，酒会效果不行，销售意图太明显；那就搞旅游，搞无压力式，反正怎么有效果就怎么来。
我个人认为，国寿搞活动运营，就要建立活动运营体系。比如按照机构级别划分：总—分—支；比如按照用户缴费划分：低—中—高端；比如按照活动目的：短—中—长期，有些是短期要有回报的，比如增员或签单，有些是长期回报的，比如品牌推广，抢占用户心智。
按照国寿现在的体量和用户量，完全是可以做到的。我们知道，国寿的用户中，中小个体企业主占比不低，现在他们面临的问题无非是资金的融通和投资去向，这是他们的痛点。针对他们的痛点，国寿可以组织中小企业论坛，符合条件的才能成为会员，不用害怕他们不会来，只要你能先提供稀缺的价值，满足他们内心的需求，真正为他们解决实际的问题，为他们赋能。相信，中小企业主都愿意参加的，到那时，论坛会员本身就是一种稀缺价值资源，这样就会吸引更多人加入。
现在很多活动搞的不太成功，一方面是审美疲劳，把活动看成是目的，而忘记活动其实是工具；二是羊头挂狗肉，真的活动搭台，产品推荐唱戏，把客户当韭菜来割，太功利性，煞风景。其实我个人相信回报后置，你真的为客户着想，让客户满意，签单那是自然而然的。
深耕产业链——为用户创造价值
未来的商业战场绝不是依赖某个单点，而是整个产业链。一旦产业链闭环打造成功，威力不可小觑，到那时客户的转化成本就比较大，依赖性就会体现出来，所以现在都拼命的延伸丰富自己的产业链，以便打通上下游垂直产业链，确保核心优势。
这方面的先行者要数泰康，其战略使命让人听之动容：“深耕寿险产业链，从摇篮到天堂……”
目前来看，国寿在产业链布局上，战略上还不太明显，投资的方向，感觉更多的是多元产业发展，偏向于投资利润，而非基于自身产业链的延伸扩展，聚集度不够。
反观平安的布局，客观上说，要比国寿走的更早一步。除了建立全金融牌照，在生活场景方面明显优于国寿，包括前段时间分拆上市的平安好医生。
总之，国寿稳增长是其战略的第一目的因，而要实现稳增长，关键是要聚焦核心市场，核心市场能否成功，取决于品牌打造、运营精益以及产业链深耕的协同作战。
而“保险一哥”巨大的光环效应，犹如传说中海妖塞壬三姐妹，歌声那么的充满魅惑，吸引过往的船只……
突然想起，作家麦加曾说过一句话：
你被什么驱动，什么就是你的命。
