“全域旅游”攻坚，央企华侨城启动云南大会战
在昆明滇池之畔的海埂会堂，央企华侨城完成了与云南的深度“捆绑”。60个项目，1645亿投资额的落地让华侨城在云南成为了名副其实的“鱼塘主”。
华侨城集团董事长段先念已经是这里的常客。2016年6月，在海埂会堂，华侨城与云南政府签订全面战略协议，将参与云南旅游大开发，并承诺投资额不低于2000亿元。
次年4月，围绕云南世博集团和云南文投集团的“央地混改”在这里拉开序幕；四个月之后，在同一场地，段先念汇报了“央地重组”和落地投资的阶段性成果，并明确把2018年确定为华侨城的“云南年”。
作为华侨城事实性的第二总部，这个位于西南边陲的省份承担着华侨城探索“全域旅游”试验田的角色，一场举全集团之力的“攻坚战”已经打响。
在7月22日的“云南大会战”启动大会上，段先念宣布，华侨城集团旗下的云南集团、世博集团、文投集团与云南各级政府、企业及华侨城集团二级企业签订60个项目的合作与投资，涉及规模超过千亿。
对华侨城而言，这是一个新模式的开始。过去凭借着“旅游+地产”的路径，华侨城已然成为了识别度最高的旅游地产开发商。但如今，它正试图撕掉过去的标签，重塑“全域旅游”的新IP。
云南“大会战”
进军云南，华侨城有两条路可选，一是白手起家，一步一个脚印地从零开始；另外则是与本土国企合作，借助后者的资源优势，快速铺开局面。在现实的抉择之中，华侨城选择了更为经济的后者。
战略入局云南后，重组云南世博集团和云南文投集团被华侨城提上议程，2017年4月，华侨城（云南）投资有限公司（简称“云南集团”）完成了对上述两家地方国企的混改。作为控股股东，重组之后，云南集团持有世博集团和文投集团51%股权，并间接持有上市公司云南旅游。
“云南大会战”是华侨城集团推动项目落地的一场攻坚战，一方面它要开拓华侨城在云南实施文化旅游产业的发展及落地建设，另一方面则是推进盘活云南集团、世博集团、文投集团在云南区域存量项目的快速落地。
这是一场举全集团之力参与的关键战役，它的“参战”单位之多前所未有。华侨城旗下的二级单位可以分为两类：一类是北方、华东、西部、中部等华侨城的区域公司，它们往往资金雄厚、开发能力强，在各地攻城拔寨，是华侨城的战区集团；而另一类是以欢乐谷集团、文化集团、资本集团、酒店集团等为代表的专业子平台，它们专业性较强，管理能力突出，是华侨城的兵种。
战区好比机场，兵种好比飞机，段先念透露，自5月以来，华侨城的所有党委常委飞赴云南，分布于全国的20余家二级子集团也相继来云南洽谈，有钱的出钱，有人的出人，而一同参与大会战的还有华侨城的战略联盟单位与合作伙伴。
“这些‘飞机’用市场化机制在云南集团、世博集团、文投集团搭建的项目平台降落，参战单位之多，‘兵种’之齐全，前所未有。可以说云南就是华侨城事实上的第二总部和主战场。”
在这场大会战中，三大平台各有侧重。云南集团以股权合作与投融资、文化旅游地产、特色小镇建设、旧城改造、休闲度假康养、航空交通、产业基金为项目重点；云南世博集团以景区景点建设、文化旅游地产、特色小镇建设、休闲度假康养、酒店扩展为项目抓手；而云南文投集团则以文化演艺、文化旅游、特色小镇建设、新型城镇化建设、农业产业扶贫为发力方向。
据时代财经了解，华侨城云南大会战中签约的项目既有智慧景区、新型城镇化、特色小镇及美丽乡村项目，又有世界物质（非物质）文化遗产及古城古村落保护`、博物馆、文化演艺、地方特色产业扶贫项目，同时还有航空交通、文旅基金、双创产业园等多种业态。这也是华侨城集团首创集团军作战模式。
全域旅游攻坚
“云南大会战”战略背后，华侨城不是要围绕单个景区、景点作战，也不是为了抢占资源和开发地产而战。用段先念的话来说，华侨城着眼的云南全域旅游和旅游全产业链的打造。
华侨城开创的“旅游+地产”模式一度是开发商效仿的样本，这种通过快周转的地产销售来反哺长周期旅游运营的模式可以做到互相补充。一方面地产的销售可以实现“赚快钱”，另一方面，主题乐园本身可以作为获取土地的砝码，并在后期提升地产销售的溢价。
但这种模式并非没有局限，在旅游资源相对丰富，而房地产市场又相对落后的地区，“旅游+地产”模式的竞争力大大减弱。也正是在段先念执掌华侨城之后，华侨城的模式从过去单纯的“旅游+地产”向内涵延伸。段先念的改革思路中提出了“旅游+互联网+金融”补偿模式以及“文化+旅游+城镇化”的发展模式，他希望以全域旅游切入城镇化和文旅产业。
不同于景区和主题公园的开发，介入全域旅游意味着要从单一景点景区建设和管理向综合目的地统筹发展转变，同时要抛弃门票经济，转向产业经济。
有分析指出，全域旅游的核心不在于空间的全面，而是要从封闭的旅游自循环向开放的“旅游+”融合发展模式转变，改变以单一旅游形态为主导的旅游产业结构，构建起以旅游为平台的复合型旅游产业结构。
项目的签约落地仅仅是华侨城切入云南全域旅游考验的开始，段先念指出，在介入云南全域旅游的过程中，华侨城除了满足吃喝玩乐，还有特色商品和 IP的打造、互联网渠道建设，旅游基础设施投资，以补齐云南旅游的短板。
这仍然有待于集团资源的支持，以交通为例，华侨城云南集团在此次大会战中与同程控股签订增资扩股协议，将战略入股云南红土航空，同时与航投集团发起成立云南航旅产业基金，目的便是打造全域航空网络，解决全域旅游中的交通短板。
构建起以旅游为平台的复合型旅游产业结构是全域旅游的核心，在传统的旅游项目打造之外，华侨城也以旅游为抓手介入到新型城镇化、特色小镇、产业扶贫项目，典型的如迪庆维西县的高原冰酒特色小镇项目。
以云南大会战为开端，华侨城正在探索一个全域旅游的解决方案，实现“旅游+互联网+金融”商业逻辑的破题，但这显然并不是一个一蹴而就的过程。
华侨城集团董事长段先念已经是这里的常客。2016年6月，在海埂会堂，华侨城与云南政府签订全面战略协议，将参与云南旅游大开发，并承诺投资额不低于2000亿元。
次年4月，围绕云南世博集团和云南文投集团的“央地混改”在这里拉开序幕；四个月之后，在同一场地，段先念汇报了“央地重组”和落地投资的阶段性成果，并明确把2018年确定为华侨城的“云南年”。
作为华侨城事实性的第二总部，这个位于西南边陲的省份承担着华侨城探索“全域旅游”试验田的角色，一场举全集团之力的“攻坚战”已经打响。
在7月22日的“云南大会战”启动大会上，段先念宣布，华侨城集团旗下的云南集团、世博集团、文投集团与云南各级政府、企业及华侨城集团二级企业签订60个项目的合作与投资，涉及规模超过千亿。
对华侨城而言，这是一个新模式的开始。过去凭借着“旅游+地产”的路径，华侨城已然成为了识别度最高的旅游地产开发商。但如今，它正试图撕掉过去的标签，重塑“全域旅游”的新IP。
云南“大会战”
进军云南，华侨城有两条路可选，一是白手起家，一步一个脚印地从零开始；另外则是与本土国企合作，借助后者的资源优势，快速铺开局面。在现实的抉择之中，华侨城选择了更为经济的后者。
战略入局云南后，重组云南世博集团和云南文投集团被华侨城提上议程，2017年4月，华侨城（云南）投资有限公司（简称“云南集团”）完成了对上述两家地方国企的混改。作为控股股东，重组之后，云南集团持有世博集团和文投集团51%股权，并间接持有上市公司云南旅游。
“云南大会战”是华侨城集团推动项目落地的一场攻坚战，一方面它要开拓华侨城在云南实施文化旅游产业的发展及落地建设，另一方面则是推进盘活云南集团、世博集团、文投集团在云南区域存量项目的快速落地。
这是一场举全集团之力参与的关键战役，它的“参战”单位之多前所未有。华侨城旗下的二级单位可以分为两类：一类是北方、华东、西部、中部等华侨城的区域公司，它们往往资金雄厚、开发能力强，在各地攻城拔寨，是华侨城的战区集团；而另一类是以欢乐谷集团、文化集团、资本集团、酒店集团等为代表的专业子平台，它们专业性较强，管理能力突出，是华侨城的兵种。
战区好比机场，兵种好比飞机，段先念透露，自5月以来，华侨城的所有党委常委飞赴云南，分布于全国的20余家二级子集团也相继来云南洽谈，有钱的出钱，有人的出人，而一同参与大会战的还有华侨城的战略联盟单位与合作伙伴。
“这些‘飞机’用市场化机制在云南集团、世博集团、文投集团搭建的项目平台降落，参战单位之多，‘兵种’之齐全，前所未有。可以说云南就是华侨城事实上的第二总部和主战场。”
在这场大会战中，三大平台各有侧重。云南集团以股权合作与投融资、文化旅游地产、特色小镇建设、旧城改造、休闲度假康养、航空交通、产业基金为项目重点；云南世博集团以景区景点建设、文化旅游地产、特色小镇建设、休闲度假康养、酒店扩展为项目抓手；而云南文投集团则以文化演艺、文化旅游、特色小镇建设、新型城镇化建设、农业产业扶贫为发力方向。
据时代财经了解，华侨城云南大会战中签约的项目既有智慧景区、新型城镇化、特色小镇及美丽乡村项目，又有世界物质（非物质）文化遗产及古城古村落保护`、博物馆、文化演艺、地方特色产业扶贫项目，同时还有航空交通、文旅基金、双创产业园等多种业态。这也是华侨城集团首创集团军作战模式。
全域旅游攻坚
“云南大会战”战略背后，华侨城不是要围绕单个景区、景点作战，也不是为了抢占资源和开发地产而战。用段先念的话来说，华侨城着眼的云南全域旅游和旅游全产业链的打造。
华侨城开创的“旅游+地产”模式一度是开发商效仿的样本，这种通过快周转的地产销售来反哺长周期旅游运营的模式可以做到互相补充。一方面地产的销售可以实现“赚快钱”，另一方面，主题乐园本身可以作为获取土地的砝码，并在后期提升地产销售的溢价。
但这种模式并非没有局限，在旅游资源相对丰富，而房地产市场又相对落后的地区，“旅游+地产”模式的竞争力大大减弱。也正是在段先念执掌华侨城之后，华侨城的模式从过去单纯的“旅游+地产”向内涵延伸。段先念的改革思路中提出了“旅游+互联网+金融”补偿模式以及“文化+旅游+城镇化”的发展模式，他希望以全域旅游切入城镇化和文旅产业。
不同于景区和主题公园的开发，介入全域旅游意味着要从单一景点景区建设和管理向综合目的地统筹发展转变，同时要抛弃门票经济，转向产业经济。
有分析指出，全域旅游的核心不在于空间的全面，而是要从封闭的旅游自循环向开放的“旅游+”融合发展模式转变，改变以单一旅游形态为主导的旅游产业结构，构建起以旅游为平台的复合型旅游产业结构。
项目的签约落地仅仅是华侨城切入云南全域旅游考验的开始，段先念指出，在介入云南全域旅游的过程中，华侨城除了满足吃喝玩乐，还有特色商品和 IP的打造、互联网渠道建设，旅游基础设施投资，以补齐云南旅游的短板。
这仍然有待于集团资源的支持，以交通为例，华侨城云南集团在此次大会战中与同程控股签订增资扩股协议，将战略入股云南红土航空，同时与航投集团发起成立云南航旅产业基金，目的便是打造全域航空网络，解决全域旅游中的交通短板。
构建起以旅游为平台的复合型旅游产业结构是全域旅游的核心，在传统的旅游项目打造之外，华侨城也以旅游为抓手介入到新型城镇化、特色小镇、产业扶贫项目，典型的如迪庆维西县的高原冰酒特色小镇项目。
以云南大会战为开端，华侨城正在探索一个全域旅游的解决方案，实现“旅游+互联网+金融”商业逻辑的破题，但这显然并不是一个一蹴而就的过程。
