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曾引领美国有机消费风潮的全食超市为什么不行了?

全食超市作为有机食品领域先发者,抓住了美国消费者的有机食品需求,以其专业的态度和极致的食品质量成为全美领先的高端有机食品零售商代表。但随市场不断变化,全食的应对不力使其陷入了高低不就的困境:一方面,沃尔玛好市多、阿尔迪等通过更具性价比的有机食品抢占有机食品市场份额;另一方面,“全食式”高端已有所过时,市场上也出现了比全食更为高端的有机食品业态,抢夺全食目标消费者流量,因此近年来全食业绩不断下滑,自2013年末242亿美元市值最高点已下跌过半至目前的115亿美元,更有传出被收购的传闻。

考虑到中国正迎来消费者结构变化和消费升级大趋势,健康有机品质越来越成为生活目标,零售渠道也正面临深刻且迅速的变革。基于此,我们本文对全食的业务模式、核心竞争力、发展历程中的成败得失等进行分析,希望能以此为中国零售商略作借鉴。

有机食品市场初现,全食先发制人。美国肥胖率问题严重,随着80年代有机农业技术成熟催生了有机食品需求,以及90年代有机市场的迅速成长,美国消费者(尤其高端消费者)开始逐渐关注有机食品并越来越追求健康的生活方式。1980年成立的全食敏锐捕捉到了“有机食品+高收入人群”两大市场信号,用其专业态度和极致的食品质量成为了美国有机食品市场的先发和领导者。

产品高质+认证评级,打造品牌壁垒。(1)食品质量高标准:食品不含人工色素、人工防腐剂、不含氢化脂肪等;肉类禁止来自使用过抗生素的动物;腌肉不添加合成硝酸盐;鸡蛋全部来自散养鸡;保健品禁止50多种成分等等。(2)就近采购+出色供应链,从源头保证食品新鲜:力求采购本土化,对于蔬果和牛奶类等时效性产品,提出“LocalGreen”策略,即在一定的半径范围内建立配套的供应链,从最大程度保证食品新鲜度。(3)外部认证+内部评级展示:2003年成为全美首家获国家“有机认证”的零售商,且是到目前为止全美唯一保持所有门店和分销中心均经有机认证的零售商。同时,公司的内部评级体系将产品质量直观展示给消费者,树立了品牌和食品质量的说服力。此外,公司对员工的持股激励也巩固了其优势。

陷入性价比与高端的双线竞争,业绩不断下滑。全食一直坚持初心,即专注食品健康安全并主打高端路线,成功地将有机食品普及全美。但从2014年起,公司收入及净利润不断下滑。2016年公司收入157亿美元增2.2%,增速创7年来新低;净利润5.1亿美元,同比下降5.4%。2014-2016年净利CAGR为-6%;同店增长也自2014年的4.4%持续下降至2016年的-2.5%。而根据最新的2017财年一季报,公司营业收入增速降至近年来新低的1.8%,净利润下降39.5%,同店销售下降2.4%。

公司业绩下滑主要由于其陷“性价比”与“更高端”有机食品业态的竞争夹击。其中(1)性价比冲击:沃尔玛、好市多、克罗格等纷纷加入有机食品竞争行列,并且售价远低于全食,性价比更高;(2)更高端业态冲击:Clif Bar& Company等公司打造更为高端的有机食品业态,全食主打专注食品高质的“高端”消费粘性不再。

全食发展历程给我国带来的启示。全食的成功阶段可归因于其成立之初(1980年)打造的高端有机食品业态契合了80年代美国消费者对有机食品的关注和需求。目前中国正处于收入提升和消费升级的背景下,消费者对食品质量的需求也日益提升,整体环境或许正类似全食起步之前。虽然我国在食品质量监控方面与美国仍有一定差距,但诸如永辉和华润等众多中国零售商也纷纷进行本土化的适应性落地,以期抢占市场先机,未来我们期待中国也可以诞生引领消费者健康饮食的高端零售巨头。

风险因素:市场竞争激烈,产品高价难降,高端业态再升级

报告正文

1

全美领先的天然与有机食品零售商

全食超市于1980年成立于美国奥斯汀,1992年在纳斯达克上市(WFM.O),是专注提供天然有机绿色食品的超市。随着美国80年代有机农业技术成熟催生了有机食品需求,以及90年代有机食品市场规模的两位数快速增长,公司通过对食品质量和安全的严格保证契合了市场需求,并迅速成长为全美领先的天然食品和有机食品零售商。

定位中高端群体,主打天然有机食品。公司主要以天然绿色食品销售为主,定位是安全健康,其中有机食品是公司最主要的品类。根据公司2016财报披露,除熟食外,大约有30%的销售额来自于有机食品,所有超市门店不重复的有机食品SKU数量达25000,公司门店的平均SKU有34000,有机食品种类丰富。

由于主打高质量的天然有机食品,公司商品价格相对较高,毛利率也明显高于其他大型零售商,走出了一条“高价格高毛利”的高端路线,也被称为是食品界的“苹果公司”。

美国是公司主要的销售区域。2016年营收157.24亿美元,其中美国地区销售额占总销售额的97%,英国及加拿大仅占3%;截至2016财年报告期末,公司全球范围内共计456家门店,其中美国436家、加拿大11家、英国9家。

2

有机食品市场先入者,专注食品安全高质

在美国有机市场兴起初期的1980年代,全食先发制人,用极致的专业态度和有机产品质量满足高收入人群的有机消费需求,倡导全美关注有机食品,成功引领了全美有机风潮。

大背景催生有机食品需求,全食先发制人

美国肥胖问题严重,中上阶层更注重健康管理。在快餐文化盛行的美国,成年人肥胖率始终居高不下,据Well Being统计,美国成年人肥胖率2008年为25.5%,而2016年上升至28.4%,而且美国中产及以上阶级更加注重自身健康管理,中上阶层每周水果食用和跑步时间均大幅高于下层阶级。美国肥胖率在不同职业有明显区别,比如运输工人的肥胖率最高为36%,医生最低为14%。

全食在此背景下捕捉到了市场需求,在1980年开了第一家全食超市,并且在1992年成功上市,自始至终均以极致的食品质量保障开启了天然有机食品市场的先河,也逐渐发展成为全美有机天然食品的倡导和引领者。

在消费者对有机食品需求与日俱增以及全食健康生活方式的倡导引领下,美国已有超过2万家食品超市和约75%的传统零售商出售有机食品,有机食品销售额占据食品销售的比例已达5%,有机食品也逐渐成为普通民众健康生活方式的选择,而不仅限于高收入者。

产品高质+认证评级,打造品牌壁垒

全食作为天然有机食品的领导者,从食品原产地再到产品上架出售,都有着严苛的标准要求,将天然有机产品质量做到极致。同时,全食充分尊重消费者知情权,通过外部认证和内部评级展示打造了较强的品牌壁垒。

高标准保证食品高质量。公司对食品质量的标准要求极高:食品不含人工调味剂、人工色素、人工防腐剂、不含氢化脂肪;肉类不允许来自使用过抗生素的动物;腌肉不添加合成硝酸盐;鸡蛋全部来自散养鸡;保健品禁止50多种成分等等。公司对供应商的选择也是极为苛刻,供应商甚至需要对农作物的土地情况、种植情况,动物的喂养情况、生长环境情况等都要进行细致的说明。因此美国其他超市常见的成百上千种食品在全食也都不见踪影,这使得公司培养了一批的对食品质量要求较高的忠实客户群体。

就近采购+出色的供应链,从源头保证食品新鲜。全食力求采购本土化,以保证食材的新鲜和健康。在美国,全食从1400多个农场进行产品采购;在全球,全食建立自有商品基地,遍布美亚非三大洲的34个国家。对于蔬果和牛奶面包类等时效性产品,全食提出“Local Green”策略,即在一定的半径范围内建立配套的供应链。全食在美国、英国和加拿大等门店较多国家共运营了11个区域配送中心。由于出色的供应链能力和当地直采策略,周转效率大幅提高,食品新鲜度也得到了很好的保证。

外部认证+内部评级展示,打造品牌壁垒。2003年,公司成为全美首家获国家“有机认证”的零售商,并且到目前为止,仍是全美国唯一保持所有门店和分销中心均经有机认证的零售商。此外,公司还获得了经美国农业部授权的第三方有机认证方“加州认证有机农场”(California Certified Organic Farmers)的认证,以证明公司所有的有机商品均严格遵守美国农业部的相关要求。由于美国的认证标准较高,法律背书也较强,因此公司凭借高级别的认证树立了品牌和食品质量的说服力。

同时,公司有一套内部评级体系,将产品质量直观展示给消费者。在生鲜蔬果和鲜花产品方面,公司将来源农场分为“好”、“更好”、“最好”,而未达此三个等级的产品被标注为“未评级”,评级依据为长达20页的评分问卷,包含基本要求和加分要求;动物产品也有严格的评分体系,从1-5+,数字越大代表农场的动物福利越好。

个性化管理和营销,巩固竞争优势

门店选址调查充分,精致设计增添乐趣。门店选址方面,公司会建立模型综合分析当地的教育水平、人口密度、收入水平等因素,同时进行销售预测与成本估计,以得出最优选址。门店设计方面,全食的灯光色调总体偏暖色,且优雅的古典音乐和知名设计师的插画交相呼应,让消费者体验到精品超市的乐趣。趣味分享健康理念:全食以叙事的方式向顾客分享其天然有机健康的消费理念,比如一块普通鸡肉的制作过程被叙述为“罗西是一只生活在有机农场的鸡,被送进屠宰场后,变成摆放在Whole Foods里的袋装鸡肉。它的一生在订制鸡舍中度过,它的鸡舍通风、地面铺有干净的谷物,它生前不是悠闲地啄食玉米粒,就是在院子里散步。和多数家禽不同,罗西从没用过抗生素或生长激素。”

员工分权管理,股权激励充分。与传统超市不同,全食超市以团队为最小组织单元,每个门店约10个小型团队,每个团队负责所有的核心经营决策,包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略等。以人才招聘为例,每位新来的员工都会被分配至某一团队,经过4周的试用,仅当新员工获得团队2/3以上的赞成票才可最终获得全职岗位。团队每隔4周就有一次绩效考核,绩效超过一定额度的团队将获得奖金,因此每个团队都会加倍努力地工作。这种高度自治的管理方式有效地激发了员工的最大产出,也有利于公司实现最大化利润。

同时,公司所有全职和兼职员工均有资格通过领导授权或服务小时累计而获得股票期权(一般为累计6000个小时,约3年全职工作)。根据公司2016年年报,全食自1992年上市以来,股票期权计划的94%奖励已被授予给团队成员而非高管。

3

全食陷入“性价比”与“高端”业态的双线竞争,业绩不断下滑

全食自始至终所坚持的核心一直不变,即专注食品健康安全并主打高端路线,成功将其倡导的健康生活理念及有机食品普及全美。然而,市场在不断变化,全食并未及时地做出反应,从2014年起,公司收入及净利润不断下滑。2016年公司收入157亿美元增2.2%,增速创7年来新低;净利润5.1亿美元,同比下降5.4%。2014-2016年净利CAGR为-6%同店增长也自2014年的4.4%持续下降至2016年的-2.5%。

根据最新的2017财年一季报,公司营业收入49.18亿美元,增速再降至新低1.8%,净利润下降39.5%0.95亿美元,同店销售下降2.4%。这主要由于有机食品消费主体发生变化,沃尔玛、好市多、阿尔迪等竞争对手也均开始涉入有机食品领域,且价格低于全食,满足了大数消费者有机需求,高性价比有机食品业态大热;同时,有机食品再现高端业态,全食式高端已成过去时。

股价和业绩:再探全食发展历史历程

12002-2006年上半年:期间公司股价涨约200%,最高累计涨幅达260%,同期沃尔玛跌15%、克罗格跌5%、标普500跌15%、好市多涨20%,超额收益明显,主要由于公司此阶段不断进行并购扩张,营业收入、净利润、门店数与同店增长等均保持稳定和较高增长:

2002-2005年,公司收入由26.9亿美元增长到47.01亿美元,CAGR达20%,净利润由0.8亿美元增至1.36亿美元,CAGR为19%;新增门店40家,增长30%,2015年底达175家;同店增速除了2003年的8.6%,其余年份均保持两位数增长,2005年同店增速为12.8%,远高于沃尔玛(3%),克罗格(5.9%)和好市多(7%)。

22006下半年-2009上半年:公司股价持续性下跌,最高跌幅近90%,期间跌幅约75%,同期沃尔玛涨15%、克罗格涨5%、好市多跌18%、标普500跌26%。我们分析财务数据发现:公司2007和2008年收入分别仍增18%和21%,但同期净利润分别为1.83亿美元和1.15亿美元,同比下降各10.3%和37.2%,业绩不佳,主要由于:

(A)2007年公司新增90家门店至276家,增长近50%,带动收入增长的同时,也造成相关门店费用大幅上升,拖累了净利润增长;(B)2008年受宏观经济影响,公司改造和关闭了21家门店(占比8%),造成门店数首次出现负增长(净关店1家),从而租金损失、加速折旧成本、资产损耗成本等均大幅增加,拖累了净利润增长。

与之相对,2007和2008年沃尔收入分别增8.7%、7.2%,净利分别增12.8%、5.3%;克罗格收入分别增9.2%、6.2%,利润分别增16.4%、5.9%,也分别带动了两家公司股价涨幅大幅跑赢指数。

32009下半年-2013年:公司股价一路上行,至2013年10月28日市值创新高至241.5亿美元(是截至今日的最高市值),最高累计涨幅超600%,期间涨幅530%,同期好市多涨200%、沃尔玛涨80%、克罗格涨95%、标普500涨100%,整体行情普遍回暖,主要由于金融危机影响逐渐平息,但公司仍有相对较高的超额收益。

此阶段公司的营收及净利均保持较快增长,2009-2013年收入和净利CAGR分别达13%和39%,高于同期沃尔玛和好市多收入CAGR的4%和10%,净利CAGR的3%和17%;净利率由2009年的1.83%提升至2013年的4.27%(近10年来最高),同店增长也基本保持在6%以上的高位。全食作为高端业态,金融危机平息给其带来的业绩弹性要好于相对传统的竞争对手。

42014-2016年:公司股价再次下行,最高缩水过半,期间下跌45%,同期克罗格上涨81%、好市多上涨44%、沃尔玛下跌5%、标普500上涨21%,公司涨幅显著跑输大盘及竞争对手。

公司此阶段收入及净利增速持续下降,2016年收入157.24亿美元,同比仅增2.6%,为近7年来新低;净利润5.07亿美元,同比下降5.4%,2014-2016年净利CAGR为-6%(同期克罗格16%、好市多7%);同店增速也持续下降,自2014年的4.4%下降至2016年的-2.5%。

全食业绩下滑主要由于传统大型零售商沃尔玛、克罗格、好市多等相继进入有机食品领域,并以与公司相反的低毛利策略抢占市场份额,竞争加剧;同时市场上出现了更为高端的有机食品零售业态,全食专注食品质量高端的粘性下降。

52017-至今:公司股价出现小幅上涨,主要由于激进投资者Jana Partners LLC购买全食股份并督促公司进行重大变革或者加快全食出售计划,目前持股约8.2%。

全食应对市场变化不力,陷入“性价比”和“更高端”的竞争夹击

随着有机食品的日益普及,美国市场上出现了更高性价比的有机食品零售商,以及更高端的有机食品零售业态,全食应对市场及竞争者变化不力,致使其业绩及竞争力日渐下滑。其中:

1)性价比冲击:沃尔玛、好市多、克罗格等超市纷纷加入有机食品竞争行列,并且其售价远低于全食,性价比更高;

2)更高端业态冲击:Clif Bar & Company等公司打造更为高端的有机食品业态,全食专注食品高质的“高端”竞争优势被削弱。

消费群体发生变化,高性价比的有机食品侵蚀全食份额:

1)消费群体变化:随着有机食品的不断普及,有机食品不再是高端消费者的专属品。2016年,OTC研究报告发现,千禧年正在成为有机食品市场消费主力军(有机食品购买占比超50%)。另据美联储数据显示,当前的千禧一代(2013年时25岁至34岁)收入中位数与父辈相比少20%,净资产中位数少56%,房屋拥有率为43%,低于父辈3个百分点,因此千禧一代对商品性价比会更加关注。

2)竞争对手高性价比有机食品完美契合千禧年需求:根据最新的OTC数据,有机食品销售额从1997年的36亿美元增长到2015年的433亿,复合增长率到达14.82%,催生尔玛、克罗格、乔氏超市等超市纷纷推出有机食品,且售价普遍低于全食。据Dcist.com网站的数据显示,全食超市一包藜麦的售价为9.99美元,而乔氏超市则是4.99美元;无麸奶酪披萨在全食超市的售价为7.49美元,而克罗格超市则是4.99美元。可见,高性价比的有机食品满足了千禧年的有机食品需求,全食份额不断被侵蚀。

虽然全食面向千禧一族推出了平价版全食超市-365超市,但365的价格相比其他有机食品超市仍较高。根据洛杉矶时报,一打鸡蛋365超市的售价2.99美元,乔氏超市售价2.99美元,阿尔迪售价1.99美元。

市场变化重新诠释高端业态,全食氏高端已是过去时。随着市场不断变化,消费者需求更加个性化,全食的“高价高质”的高端定位已是过去式。美国已经出现不少商家花式打造“高端有机食品业态”。Clif Bar& Company斥资9000万美元在爱达荷州双子瀑布附近开了个烘焙坊,旨在利用原始设计,将自然与人融为一体,传达健康有机生活理念。烘焙坊房面积达30万平方米,室内有超过200个窗户,天窗更采用拱形设计,独具设计时尚感。同时,室内设有大量再生木材和天然石材,并通过可旋转门连通室内外,真正做到人与自然的有机统一。

同时,烘焙坊的绿色建筑设计细节更是传达了其倡导绿色生活的公司宗旨。比如混合冷却塔的使用,可以减少烘焙坊的用水量至传统面包房的1/3;高效的制冷设备和工艺可以减少40%的废气排放量。公司将绿色健康生活理念渗入到了每个细节,引起高端消费者共鸣,而全食单一的“食品高质”高端模式已有所过时。

综上,在高性价比更高端有机食品零售商的冲击下,全食介于二者中间而始终未积极做出积极而有效的改变,最终引发消费者分流并使得竞争力和业绩逐渐下降。

4

全食的发展历程给我国带来了哪些启示?

全食的成功阶段可以归因于其最先以高端有机切入市场,契合当时美国消费者对食品质量与健康生活方式的追求。目前中国正处于收入提升和消费升级的大背景下,消费者对食品质量与安全的需求也日益提升,整体环境或许正类似全食起步之前。虽然我国在食品质量监控方面与美国仍有一定差距,但众多中国零售商也纷纷出招进行本土化的适应性落地,以期抢占市场先机。

背景差异:我国食品安全与质量控制任重道远

我国食品质量监控不到位,导致我国的食品安全系数远低于欧美等发达国家。根据英国经济学智库发布的全球食品安全指数,2012-2016年,美国、加拿大、英国排名都在前10,其中美国连续五年第一,我国排名42。在美国,有机食品认证体系的公平、透明、严格执行依靠的是有公信力的84家认证机构以及USDA,食品监控体制严格且法律背书较强。但我们认为,由于我国监管不力和社会诚信度的缺失,从种植到认证,信誉机制都是缺失的,食品安全质量评分也相对较低。

因此,我国食品质量与安全隐患难以让消费者完全信服有机食品的“高质量”,导致消费者并不愿毫无顾虑地为其买单,给我国高端高质量食品的推广带来了一定阻碍,这也造成了我国目前还没出现类似全食的高端有机食品超市。

本土企业的实践与努力

全食模式在我国目前虽然难以完全本土化,但其对健康饮食的倡导以及对高端高质量有机食品的保障给我国零售商带来了很大启发。我国各大零售商也在不断做出新的尝试,试图满足我国消费者对高端高质食品的需求:

1)永辉Bravo:精品高端超市+合伙人制。(A)食品质量:Bravo超市定位于注重生活品质和追求高品位的消费者,店内商品也与传统型永辉超市有所不同,引进了大量的高端进口商品,包括欧美、日韩制造的产品,以及时尚品牌精品,进口比例最高可达70%,充分保障食品质量。B)门店设计与布局:营造清洁、美观、舒适、安全、方便的购物体验,其中门店设计以曲线为主导,通过小迂回及磁力点,激发消费者猎奇的乐趣;货架的选择上,点缀弧形货架、圆形货架,让货品陈列更有层次感;灯光照明方面,在食品领域Bravo调暗背景灯光,将射灯直接照射在商品上,营造高端、优雅的购物环境。C)合伙人制度:践行“高标准、高激励、高淘汰”机制,实现独立核算,自主经营,自主管理,自主决策,充分激发员工能动性。

2)华润Ole’精品超市:提倡健康高端的生活态度。华润万家面对消费升级现象,于2004年全新推出Ole’精品超市,现Ole’旗下有三个品牌分别为Ole lifestyle,Ole foodhall和blt Supermarket,目前在全国拥有门店35家,60%左右为进口商品。Ole’全力打造体验式超市,比如设立概念式厨房、酒吧和咖啡馆,向顾客传递追求品质和时尚的生活方式。

3)明康汇:建立自有基地,严控食品质量。明康汇以全食为标杆,旨在为消费者提供极致天然有机食品。明康汇历时三年多,经过土壤、温度、气候等系列标准的严苛筛选,在全球建立自有基地22个,其中包括种植基地、养殖基地和水产基地。比如澳洲基地-昆士兰农场,土地平坦广袤,总面积约6万公顷,是澳大利亚肉牛繁育饲养的重要区域。明康汇澳洲肉牛从交配、繁育、哺乳、断奶、催肥均在农场进行,一生不使用任何生长激素,完全任其食用天然牧草生长。

随着我国中产阶级的崛起和90后消费能力的提高,消费者越来越追求健康的生活方式并关注食品的安全问题,高端有机食品的市场需求也应运而生。虽然我国食品安全监管与发达国家仍有差距,但永辉和华润等也纷纷针对本土化推出适应性的高端精品超市,进行细分圈地活动。与此同时,我国零售企业也应借鉴全食目前的困境,不断关注市场变化并积极做出调整。未来期待在监管标准的完善和零售企业的共同努力下,中国也可以诞生引领消费者健康饮食的高端零售巨头。

风险因素:市场竞争激烈,产品高价难降,高端业态再升级

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责任编辑:loganzhu
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