迪士尼财富生产链:循环的轮次收入模式

■ 文 / 袁学伦

当华特·迪士尼在83年前,将第一份授权许可证以300美元颁发出去时,恐怕连他自己也无法预料到,迪士尼打造全球娱乐行业最长产业链条的第一步,就此迈出。尽管今天迪士尼面对的消费群体已经涵盖婴幼儿、儿童、少儿甚至成年人,但是作为全球婴童产业链运营最成功者之一,其独特的经验,值得贝因美、好孩子等所有力图在婴童产业链上有所作为的中国企业深入借鉴。

循环的轮次收入模式

华特迪士尼公司由华特·迪士尼与罗伊·迪士尼兄弟俩创办于1923年,动画电影是这个商业帝国立足起步的根基。从1928年5月,迪士尼的经典动画“米老鼠系列”第一集《疯狂的飞机》上映,到后来迪士尼公司的诸多经典动画,比如《白雪公主和七个小矮人》、《阿拉丁》、《罗宾汉》、《美女与野兽》、《狮子王》、《玩具总动员》等,尽管题材各异、风格迥然,但都没有离开“快乐”这一原则。生产快乐,提供快乐,是迪士尼创立至今不变的理念,也是此后产业链延伸所遵循的一条宗旨。

1930年,一个名叫乔治·博格费尔特的纽约商人为了给自己孩子圣诞礼物,向迪士尼购买了米奇和米妮形象在玩具、书籍和服装上的使用权,据说当时费用仅为300美元。接着,华特·迪士尼授权纽约的拜博兰出版公司出版发行米奇的出版物。自此,迪士尼开启了拓展产业链的第一步。1955年,洛杉矶迪士尼乐园的开幕,标志着迪士尼形成了“电影—电视电台—衍生产品—迪士尼乐园”的完整产业链。

今天的迪士尼公司形成了五大事业部,这五大事业部实质上也对应着不同的产业链环节。

迪士尼影视娱乐是迪士尼产业链的动力核心,包括迪士尼电影集团、迪士尼家庭娱乐公司、迪士尼音乐集团和迪士尼戏剧制作集团。它不仅仅是迪士尼自产影视娱乐产品的内容平台,在电影、音乐制作发行等整个流程都有着强大的整合力量,其他公司的作品,也会被迪士尼影视娱乐运作成功。

迪士尼媒体网络则是迪士尼影视娱乐的推广渠道,包括迪士尼国际电视集团、迪士尼-ABC国际电视集团、“迪士尼在线”广播以及ESPN迪士尼互动媒体集团。迪士尼涉足电视的起因是想借用电视等媒体推销迪士尼影片和迪士尼乐园,不过在长期的发展之后,电视台、电台本身的效益开始凸显,目前迪士尼媒体网络已经成为迪士尼巨大的收入来源之一。

迪士尼主题乐园度假区与迪士尼消费品处于整条产业链的下游方向。迪士尼在全球拥有6个度假区(包括兴建中的上海迪士尼度假区)、11个主题乐园,还有两艘巨型邮轮—迪士尼海上巡航线,还有ESPN Zone主题餐馆、NHL冰球队“巨鸭队”。作为全球最大的品牌消费品授权商,迪士尼在全球授权推出包括服装、家居装饰、玩具、食品、文具、出版、电子产品等7大类消费品。

迪士尼互动媒体则是迪士尼进入互联网的主要力量。成立这一事业部,迪士尼一方面是试图增加新的营销渠道,另一方面是要把迪士尼影视娱乐的内容延伸到互联网上,打造网络社区、网络游戏,希望以此形成推动下游产业链环节发展的新力量。

立足于完整的产业链,迪士尼以“娱乐循环”的概念,构建出一套独有的赢利模式—“轮次收入模式”,也称作“利润乘数模式”。在这一模式运转之下,迪士尼以动画为源头产品,将影视娱乐、主题公园、消费产品等不同产业环节演变成一条环环相扣的财富生产链。

第一轮,迪士尼不断推出一部部制作精美的动画大片及其他类型的电影,每一部影片都进行大力宣传,通过电影放映获取丰厚的票房收入。紧接着,通过公映电影的拷贝销售和录像带发行,迪士尼又赚进第二轮利润。每上映一部电影,迪士尼都会在主题乐园中增加新的电影角色,吸引游客前来,使其乐于为这种大银幕与现实世界完美结合的奇妙感受付钞票,这是迪士尼的第三轮财富。最后,迪士尼通过特许授权产品,又赢得第四轮财富。

系统的衍生品运作之道

虽然,迪士尼的产业链运作与中国大多数企业起点不一样,诸如贝因美的以婴幼儿食品起家的本土企业,在进行产业链延伸的时候,缺乏迪士尼动画影视这样有强大文化渗透性的源头产品,但是,深入研究迪士尼如何以特许授权方式运作衍生产品并成为全球最大的品牌消费品授权商,对于中国企业拓展产业链依旧有着重大的意义。

即便是强大如迪士尼,也从来没有像贝因美那样,宣称要将婴幼儿“吃、穿、用、行”的产品全部一网打尽。迪士尼授权运营的7大类消费品,都坚守一个重要准则,那就是与源头起点的影视作品在天然属性上能有紧密的关联性,保证影视角色形象能顺利地渗透进这些品类之中。这无疑是迪士尼的产业链延伸能成功的先决条件。

迪士尼从不把它创作出的动画形象看成一次性消费品,而是当成一个可长久消费的金矿去深度挖掘。迪士尼对衍生消费品有着系统的规划性与前瞻性,在设计电影故事之时,就已经开始规划相应的衍生品了,而不是像国内一些企业,等到动画电影上映之后,才匆忙开始考虑衍生产品。迪士尼的内部有一种被称作Gong Show的内部活动,每周一次。所有的员工都会聚集到会议室,每个人都要提供建议,范围和部门不限。美人鱼可以放到哪里去?可以做成毛绒玩具,可以开发出一种饮料,可以做成……很多独一无二的创意,都在这样的七嘴八舌中诞生。接下来,有人去和玩具商谈合作,有人去与饮料厂谈,有人去与服装厂谈……

“衍生产品开模具有一定的周期,这也是我们为何要在电影还在制作的初期就介入生产的原因,毕竟生产需要时间。”据迪士尼有关人员介绍,“在美国,迪士尼一部电影的排期可能早在前一年就初步确定,公司就可以按照电影上映的日子进行倒推,在电影未上映之前就做大量宣传,并同步将商品上架销售。通常消费品会在电影正式上映前的6周就开始投放市场,最希望看到的就是当电影上映时,商品已经卖光。”

目前迪士尼全球有3000多家授权商,销售超过10万种与迪士尼卡通形象有关的产品,在中国内地也已拥有了100多家授权经营商。品牌授权已成为迪士尼利润的重要来源。

本土化的产业链突围路径

迪士尼已经进入中国市场20年,然而由于中国特有的电视渠道的限制,位于产业链上游的影视频道一直无法落地,在美国大获成功的“全产业链”模式也就难以移植到中国。这事实上也给了中国婴童产业的竞争者一定的回旋空间。那么,在中国市场,迪士尼的产业链运作又有怎样的特点呢?

值得中国婴童产业者高度注意的是,迪士尼正在无奈之中灵活地结合中国国情进行本土化突围,将业务及营销重点放在了产业链最末端的衍生消费品上,放大这个产业链环节的价值增值。衍生消费品已成为迪士尼在中国内地最主要的收入来源。

当然,现在特许授权商再要获得迪士尼的品牌授权,不是当年300美元就能解决的。中国企业要成为迪士尼的品牌授权商,一般需要交纳200万至500万元的授权金,除此之外,迪士尼还能从销售收入中进行提成。授权合同一般是一年或者三年,到期之后,如果续约需要再谈判,则重新交纳授权金。此时的授权金通常会有上浮。

迪士尼对授权商有着严格的筛选标准,至少要同时满足两个条件:其一,在制造、经销或零售方面至少拥有5年经验;其二,在相关专业产品方面具有5年或以上行业经验。授权商与迪士尼的合作,从授权产品开发到储备再到销售,要经历一个很长的过程。迪士尼对产品生产的审批程序非常严格,每年会对授权商的工厂进行1到2次验证,此外,还要了解企业销售平台和渠道,如果达不到要求也会取消资格,因此很多企业往往在合作初期就已经放弃。严格的标准,保证着迪士尼的授权产品的质量,巩固着迪士尼的品牌形象。

在授权商的管理上,迪士尼形成了一个分类型、分产品、分品牌的立体授权架构。在中国,针对不同类型的合作者,迪士尼发放三种授权牌照,一种是纯代工生产牌照;一种是批发商牌照,批发商从代工厂拿货;还有一种是零售渠道牌照。

在产品品类上,授权商按照自己所处的制造业行业也申请不同的授权,如玩具制造上申请玩具类授权,水杯制造商申请水杯类授权。

迪士尼并不是像中国企业一样,统一授权一个迪士尼品牌,而是针对不同的卡通形象分为不同的授权,如果一家厂商只取得米老鼠形象的授权,就不能在商品上印有小熊维尼。比如,上海福驰贸易有限公司是经营迪士尼公主服饰、配饰和鞋类的授权商,广州中威公司则是主要经营迪士尼米奇和小熊维尼两大童装品牌的授权商。

考虑到在中国没有自己的电视频道,动画片的播放率低,对衍生品的推广和销售有不小的影响,在自己庞大的人物家族中,迪士尼中国的授权仅仅集中在三个家族:米奇家族、维尼熊家族、公主家族,因为这几个家族的经典动画形象在中国的认知度相对较高。此外,在中国电影获批到上映只有6至8周时间,相关产品的模具开发、生产等都会受到时间限制,从而失去了与电影上映同步的最佳产品销售期。鉴于这一因素,目前迪士尼电影的衍生消费品在中国基本不做。

迪士尼的另一条本土化路径,是从产业链的源头—动画影视作品的内容上,加深本土原创内容的创造,与本土影视制造公司合作开发“国产片”。在未来5年中,迪士尼将开发更多具有中国特色的本土形象的系列人物,并预计中国消费品20%的收入将来自本土的系列人物形象。

迪士尼严格的授权标准与立体化的授权架构,以及针对中国市场所做的本土化调整,都是中国企业学习的榜样。

如果没有规范而强有力的管理模式与管理手段,中国企业就不可能在产业链延伸与运营上取得成功,更别奢望在竞争中击败迪士尼这样的国际领先者。

附文:

向迪士尼学什么?

文/刘阳 中国婴童产业研究中心负责人、亲贝网CEO

其实,也有一些中国婴童企业想要直接复制迪士尼的成功模式,试图首先打造成功的动漫形象,然后以此为原点进行品牌辐射和产业延伸,然而它们都没有取得多大的成功。

难以直接复制迪士尼的模式,有着各种各样的原因,其中很重要的一点是中国市场环境的特殊性。首先,在中国要打造一个成功的动漫形象是十分困难的,因为中国的播放资源既有限又有着种种掣肘,要想进入央视或各省级卫视的播放平台是难上加难。其次,即便是像《喜羊羊与灰太狼》那样有了有影响力的动漫作品,当前的知识产权环境,也会让衍生产品的开发与运营遭遇到盗版的大力侵蚀。

所以,我们不要想着照搬迪士尼的模式,更应当向迪士尼这些国际婴童产业巨头学习的是其在品牌塑造上的长期规划投入,以及品牌管理与维护的思路,这才是其产业链运作的内在精髓。

在毛利率与品牌集中度相对较高的婴童奶粉与婴童纸尿裤这两个领域,我们看到,一些企业已经在沉下心苦力塑造品牌。相信再经过数年的酝酿与培育,它们中有可能诞生有足够号召力的品牌。

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