中国婴童产业链运营之痛 贝因美只是缩影

■ 文 / 袁学伦

有着深厚“属相”情结的中国人,对婴儿出生时机异常看重,对龙宝宝和马宝宝的偏爱,使得已经过去的2012年和不远的2014年将先后掀起一小波婴儿出生潮。有关数据则显示,从2005年开始到2020年,中国迎来第4次人口出生高峰,每年新增婴儿数量在1600万左右。正是这样的数据,使得许多人相信,到2015年中国婴童消费市场可能达到2万亿元的规模。

于是,众多企业唯恐失去这一机遇,不仅先后杀入婴童产业,更与贝因美一样,希望借助跨行业、跨品类扩张,搭建起强大的婴童产业链,从而赢得绝对的竞争优势。然而,婴童产业确实不好玩,无论是以哪个细分领域为战略始发点,沿着怎样的战略路径进行扩张,它们的产业链尝试,都难言十分成功。对比分析这些企业的产业链运营,我们不难明白,贝因美的窘境绝非其一家独有,更像是一个群体的典型缩影而已。

“好孩子”还不是产业链巨人

总部坐落于江苏昆山的好孩子集团,在中国婴童产业有着不小的影响力。

好孩子集团原本是昆山陆家中学校办工厂,现任集团董事长宋郑还在1990年代担任校办工厂厂长时,发明了一辆童车,成了好孩子集团发家的起源。顺应当时的外贸大潮,好孩子依靠替外国品牌代工制作童车并贴牌销售,不仅救了校办工厂一命,在国际市场上也逐渐风生水起,成为全球最大的童车生产商。到2007年,好孩子集团共实现销售收入33亿元、利润1.12亿元,其中外销业务的收入贡献率达到70%。

然而,过于单一的产品类别和主要收入来源于国际市场的营收结构,也给好孩子的发展带来了巨大的潜在风险,于是,好孩子先后从三个层面,开始了自己在产业链上的战略转型,全力构筑全新的商业模式。

第一层面,从2000年前后,好孩子在产品品类上进行多元化产业扩张,力图摆脱童车大王的固有印象,将产品从童车延伸到其他婴童用品领域,打造出综合型婴童用品生产商的新形象。目前,好孩子的产品已经覆盖了包括婴儿车、儿童床、床上用品、服装、护理用品、喂养用品、卫浴用品和安全用品等16大类2000多个品种。

第二层面,由传统制造商向零售商转型,打造“制造+零售”双足鼎立的新商业模式。自2006年7月,好孩子首家儿童用品专卖店开业以来,好孩子就在婴童用品制造商的身份之外,赋予自己一站式婴童用品零售商的全新角色。

好孩子共形成了4种形式的零售模式。一是品牌店,包括“好孩子”店和“Mothercare”店,在品牌店里80%以上卖的都是与店名相同的品牌产品,目前在全国共有60余家连锁店。其中“好孩子”直营店,主要销售好孩子集团的自有品牌,定位中档市场。而“Mothercare”店则是2007年7月,好孩子与英国Mothercare成立合资公司,在中国开设的一站式母婴用品连锁店。

二是以“妈妈好孩子”为主的平台店,主要开展的是专业化的产品组合,提供一站式的服务。“妈妈好孩子”定位于准妈妈和0到6岁的婴童用品大卖场,瞄准高端市场,除了好孩子自有品牌产品外,还销售好孩子集团代理或经销的NIKE Kids、Tommee Tippee、Cakewalk、PARROT等世界知名儿童品牌的各式母婴用品。

三是好孩子在各大商场的传统专柜渠道。四是网店模式。

第三层面,好孩子从金融危机爆发之后,重视国内市场开拓,希望国内与国际市场齐头并进,跳出“墙内开花墙外香”的局面。因此,它加大了在中国市场重塑好孩子品牌的力度,力图传递出国际知名品牌的品牌内涵。

与贝因美类似,好孩子在婴童产业的理想十分丰满,它不仅要跳出童车单一细分品类的窠臼,成长为婴童产业多元化发展的生产商,更想生产与零售两条腿同时走路,由世界童车大王转身为世界儿童王国。然而,好孩子的产业链运营状况并非十分理想,与目标还有着巨大的距离。

从产品品类来看,童车及配件业务依旧占据了好孩子收入贡献的绝大多数比例,远高于其他所有延伸的新品类产值总和。而在众多消费者心目中,对好孩子的品牌印象也依旧停留于童车之上。《经理人》随机调查了数十位消费者,他们中85%以上只认可好孩子是一个不错的童车品牌,其中有50%甚至压根不知道好孩子还生产童装等其他婴童用品。

被好孩子寄语厚望的零售业务也远远不如预期般乐观。按照上市的好孩子国际2011年年报数据,好孩子国内零售渠道覆盖范围已达全国10个省份,母婴店数量由2010年底的5758家增至10849家,其中也包括好孩子大力开拓的品牌店与平台店。然而宋郑还公开对媒体披露的数据显示,近年来,好孩子线下零售渠道的销售增长率在30%左右,在渠道规模翻番的背景之下,30%的增长率如何能令人满意?

在产业链运营不利的同时,好孩子致力进行的内外销结构调整更是令人沮丧。好孩子国际2011年年报显示,该年度好孩子在国内市场的主营业务占比为25%,国外市场为75%,这意味着自2007年之后数年的结构调整,国内市场比例不仅没有提升,反倒进一步下降了5%。

很显然,好孩子想摘掉童车大王的帽子,还有漫长而艰辛的道路要走。

“博士蛙”上市后高空跳水

2010年9月底,一家来自上海的儿童消费品领域的企业博士蛙,在香港联交所成功上市,从而领先好孩子国际1个多月,成为香港联交所首个上市的儿童消费品类企业。

1996年,从事服装外贸多年的钟政用创立了博士蛙。此后博士蛙的发展历程与好孩子有些近似,也是在外贸代工、贴牌生产的同时培育自有品牌,进而进行产业链扩张,只不过好孩子的产业链起点是童车,而博士蛙的起点是童装。

在外贸代工与自有品牌的童装运营数年之后,2005年博士蛙获得华纳兄弟哈利·波特品牌的授权,负责开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品,产品一上市便受到了消费者的热烈追捧。这次成功开启了博士蛙给国际品牌做授权商的道路,此后它陆续将网球王子、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。做授权品牌给博士蛙带来的最大收获在于积累了品牌运作的经验,它在摸索中不仅拥有了占销售总类70%以上的自有品牌,并且搭建起自有品牌、授权品牌、代理品牌组合而成的受众定位各有侧重的多元品牌群。

为了找寻更广阔的利润空间,博士蛙在2007年开始产业拓展,将产品从童装扩展到护肤、洗护、日用等婴童快消品行业。

与好孩子所雷同的是,博士蛙同样走过了由生产商到“生产+零售”的商业模式转型。早在2004年,钟政用就跳出传统通路,在上海港汇广场开设了第一家博士蛙365生活馆,销售包括服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种产品,给消费者提供一站式的购物体验。在365生活馆之后,博士蛙又相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态。然而此后,博士蛙相比好孩子,在模式转型上又多走了一步,它逐步又转移退出制造环节,将营业重心聚焦到研发、品牌管理和营销上,到2008年完全成为一家“轻资产”公司。如此,我们不妨将博士蛙理解为一家儿童消费品领域的品牌运营公司。

直至香港上市,受到投资者热捧,博士蛙一路走来顺风顺水,在外界面前似乎成功营造出一个婴童产业链拓展成熟的企业形象。然而上市后不到18个月,博士蛙就在2012年3月停牌,光鲜形象背后的问题不断暴露。

停牌的导火索是德勤因无法获得足够审计信息,兼质疑约3.92亿元预付款的存在性,而辞任审计师。审计师的离开,揭开博士蛙内部财务冰山的一角。尽管此后博士蛙公告成立特别调查委员会就此进行调查,然而时至今日也没有给出最终调查结果,在香港联交所也一直未能复牌。

除了身陷财务丑闻之外,遮蔽在博士蛙产业链宏图之下的长期盲目扩张也深受业界诟病。博士蛙一直寻求从长三角向全中国的扩张,在上市前后更是加快了向全国尤其是北方市场扩张的步伐,其规划将上市募集资金的40%用于新零售店开设。与此同时,博士蛙产业链延伸的脚步也同样加速,2011年9月宣称要在婴童消费品的基础上,大举进军婴童娱乐、婴童教育和婴童医疗服务等全新领域,打造“中国儿童生活城市综合体”。这个梦想与贝因美的“婴童帝国”何其相似?而就在这个豪言犹在耳边的6个月后,博士蛙因资金问题而股市停牌,二者之间的因果关系不能不耐人寻味。

婴童多元化扩张绝非易事

除了贝因美、好孩子与博士蛙之外,其他一些企业的婴童产业链扩张之路同样走得毫不轻松。比如娃哈哈集团,从2002年就切入童装市场,然而11年后的今天,娃哈哈童装也没有在市场上带来过多的反响。

综观贝因美、好孩子与博士蛙的产业链扩张之路,虽然它们的挫折与徘徊有着看似不同的具体背景与原因,然而,核心因素却又有着惊人的相似。

其一,婴童产业细分领域多、行业格局分散的现状,给企业的产业链扩张带来了巨大的阻碍。按照有关统计数据,中国婴童用品市场有上万家企业,但是其中上规模的寥寥无几,这就意味着在每一个规模并不太大的细分领域中,企业面临的都是群雄混战的“群殴”局面,而横跨多个细分领域对于企业的资源匹配能力和运营能力又提出了巨大的挑战。

其二,步子迈得过大,涉足的产品品类过多,超出自己的能力掌控范围。即便是国际巨头迪士尼,在婴童消费品这一块采用特许授权的方式运营,也仅仅是立足于7大品类,贝因美等企业的产业链却动辄辐射10多个品类,在研发、生产与营销上,如何能掌控得住?即便是将生产外包出去,但对于不同类别、不同背景的代工厂的管控也是一个繁杂的工程,缺乏系统管理能力,自然会出问题。

其三,在多元化扩张中缺乏品牌文化的渗透媒介与相应能力。婴童市场有自己的独特性,消费者是婴童,而购买决策者却是父母,要想跨越各个细分的婴童产业领域,需要拥有强大媒介,将品牌文化同时渗透进婴童消费群及购买决策群的内心。在这一点上无论是贝因美、好孩子还是博士蛙,都还有着不小的缺陷。迪士尼在中国市场开拓消费品,同样因为缺乏了动画片的强力文化渗透,而没有在美国那般得心应手。

其四,渠道运转不力。贝因美的渠道之弊前文已有详细分析。好孩子与博士蛙则都走上了打造一站式婴童用品综合大卖场的道路,然而,由传统制造商转身零售商,给他们在门店选址、品类选择、陈列管理、库存管理等各个方面都提出了严峻的考验。早在2008年,好孩子运营不久的“妈妈好孩子”各直营店即被业界爆出亏损严重,而博士蛙的零售店同样被业内人士称作不温不火,甚至还引来销售数据造价的质疑声。

也许,只有克服了这些关键点,中国企业才能彻底玩转婴童产业链。

附文:

婴童企业应该有发展耐心

文/刘阳 中国婴童产业研究中心负责人、亲贝网CEO

中国婴童企业之所以进行产业链快速扩张,目的都是希望把企业做大,然而在扩张之前,它们首先需要考虑的是在当前发展阶段与市场环境之下,企业的内功能不能支撑其快速膨胀。对于当前中国的婴童企业而言,答案毫无疑问是“No”。

中国婴童市场里很大一批都是像好孩子与博士蛙这样以代工起家的企业,它们常年关注与思考的都是生产工艺、流程管控、劳动力成本、原材料价格、汇率波动等环节,在品牌运营、营销策划等方面经验十分欠缺,手段极为匮乏,甚至在品牌投入上都极为“吝啬”。如此一来,它们在市场上的号召力自然达不到“振臂一呼、应者云集”的地步。

在你的品牌号召力比较弱势的情形下,还去追求跨产业的快速扩张,想要到别的领域攫取新的利润,这谈不上宏图,更近乎一种妄想。很多婴童企业就是在内力原本不足,却又自以为已经可以功满出师的盲目自信中,急功近利地踏上产业扩张道路的。

我认为在当前阶段,中国婴童企业还没到能跨界掘金的地步,不如踏踏实实在核心领域耕耘。如何进一步做大核心产业才是它们该考虑的重点,产业链扩张应该是5年乃至10年之后的长期规划。因此,贝因美回归主业其实是企业之幸。

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