赫尔曼·西蒙:如何成为隐形冠军?

只有专注和深入才能达到世界水准

全球化是经济发展的巨大推力,将来更是如此。到2025年,中国、美国和欧盟将成为世界经济的三大支柱,其他国家都将处于第二集团。大国在竞争中怎样取得成功?在出口方面,中国排名第一,德国第二,美国第三,日本第四。中国和德国是全球化的赢家。世界在未来还会导致这种格局。

中国和德国的成功是不是大企业做的贡献?通过分析发现,在全球表现非常抢眼的,是来自于中小公司,而不是大公司。中国出口量的68%来自雇员少于2000人的企业。德国也类似,德国出口量的70%来自中小型公司。

何谓“隐形冠军”

什么是“隐形冠军”?就是在国际市场做到前三名,不被大家所了解的公司。它们的领袖有雄心,员工素质好,专注,深入创新,注重研发,亲近客户,保持全球性的走向和竞争优势。

德国有很多这种隐形冠军。隐形冠军对德国经济发展起到了中流砥柱的作用。它们每年收入以10%的速度增长。这在欧洲是非常抢眼的。欧洲的这些中小企业或者说隐形冠军,已经新增了200多个亿万富翁,而且这些企业一直在致力于创新。

中国和德国成功的出口实践并不依赖大型企业,而是依靠中型、世界级的公司,特别是隐形冠军。这些公司是21世纪战略和领导的楷模。我的观察发现,这些公司成功始于雄心勃勃的目标。21世纪的隐形冠军们求增长,争市场领导地位,做到最好。这是它们前进的动力。

它们领先预测客户的期望。领袖就是成为别人的基准。它们制定世界市场的标准。比如,Sick是世界传感器市场的领导者,Neumann是世界绿色咖啡的市场领袖。很多公司都是从隐形冠军发展成了巨人冠军。从隐形冠军到巨人冠军如何诞生?这些中小型企业是如何发展的?如何在市场上取得领先?

专注和深入

我们只有专注和深入才能达到世界水准。隐形冠军们专注于细分市场,它们求深,而不是求广。它们更愿意自己做事,核心竞争力不外包。

我们只做一件事,但我们要做到最好。比如,Uhlmann是世界领先的制药行业包装系统供应商,它过去、现在和将来都只有一个客户,这就是制药工业。Flexi公司做可回收式狗链,是世界上这个市场的领袖。凯密特尔是特殊金属如锂、铯世界市场的领导者,它的目标是全球技术和市场的领袖。Flexi只专注做一件事情,比别人做得都好,市场份额占到70%,它在德国生产,在100多个国家都属于领先地位。Miele制造卓越,超过其他公司。

对很多公司来说,全球化的营销仍然是一个挑战,但我们必须走出国门。隐形冠军通过建立很多分支机构和分公司来扩展全球市场,以不断扩大市场份额。隐形冠军们将专业化的产业和全球化的市场营销相结合。全球化对它们来说,就是增长的助推器,它们为未来市场大举投资。

我们在中国经营,这对我们来说意味着什么?有一个共同原则,如果你们在中国的某个区域做业务,你们的目标必须专注本区域市场,不应该分化到其他业务。我们有个客户在杭州,它是一个拥有核心业务的公司,可以做很多其他业务,但在中国它专注扩展这个核心业务。为了全球化,应该在自己的城市打造核心竞争优势,可以走同样的步伐。

我们不能通过模仿其他产业来取得创新。隐形冠军大规模创新,它们的研发活动超出大型企业5倍。它们的研发动力来自市场和技术两个方面,这和大公司有所不同。比如,一个做隧道钻机的隐形冠军在研发上的投入比普通产业的公司高达20倍。欧洲的一个专利局主席所写的评论说,在5年之内中国专利申请数将超过现在的两倍,甚至三倍,中国将在几年之后超过德国。我们不能把中国看成世界加工厂,中国有机会成为全世界的研发厂。我觉得这是一个非常积极的信息。这是对整个创新性和中国未来发展趋势的点评。这样一个重要的评论,我觉得是创新的动力。

对隐形冠军来说,他们整合了市场,能够比大公司更好地整合资源。65%公司的技术创新是通过自己的方式实现的。但很多公司一边做技术,一边做客户服务,中间没有实现很好的整合。

以价值为导向

关于隐形冠军的优势。37%的隐形冠军有专业化的研发、营销和市场。它们与大客户有更好的接近优势。隐形冠军并不会把自己的客户关系交给分销商、经销商,它们只会让自己的分公司更好地掌握客户关系,并进一步拓展。

关于价值和价格。隐形冠军的战略是价值导向,而不是价格导向。隐形冠军们掌握10%~15%的价格溢价。它们有很好的战略,通过高价格,通过创新与客户保持联系,而不是走低价策略。与客户的密切关系是隐形冠军们最伟大的力量,其重要性甚至超过技术。隐形冠军保持竞争强势,顾问服务和系统集成是提高进入门槛的新优势。它们在产品价格、质量上有很多相对优势,有很好的竞争表现,在增长上也有其优势。这就使它们具有一些新的竞争优势。

它们杜绝人浮于事,而且会有一个非常好的绩效表现企业文化,员工素质都非常高,员工流动率比较低。它们给员工提供非常好的训练,让他们能有足够的素质。它们的员工学历要比其他公司更高。如果有好的员工,一定要留住他们,员工流失率在隐形冠军公司非常低。欧洲的隐形冠军中会有7%的员工选择离职。在中国,我没有看到这样的数字。美国和欧洲的情况可以反映这样的问题,在美国、欧洲的传统公司有30.6%的员工流失率。员工流失率也是隐形冠军非常重要的优势。

隐形冠军中,70%是家族公司,它的领导人身份和使命明确,CEO年轻时进入公司,一路成长为CEO。隐形冠军公司的领导人具有高度的延续性,隐形冠军有20年,而大型公司只有6.1年。领导人身份明确并有高度的持续性是长期成功的基础。

附文:

在一平方英寸里打深一公里就是专业

■ 文 / 徐沁(2012〔第六届〕中国CEO年会上午总主持、盛高咨询创始人兼首席专家)

听完赫尔曼·西蒙先生的演讲,我对“隐形冠军”有很深的感触。什么叫专业?在一平方英寸里打深一公里就是专业,很多中小企业恐怕没有打深三英尺就不打了。中小企业的资源有限、精力有限,赫尔曼·西蒙“隐形冠军”理论很生动地帮助我们认识到专注是一种什么样的竞争力。

为什么德国有这样多的“隐形冠军”?早期很多德国企业曾经也一度去进行了多元化,但是他们很快转入各个专注领域,最终发展成为世界级的公司。在目前国内外经济低迷的背景下,“隐形冠军”理论将对中国中小企业是一个很好的启示,尤其是现今我们很多企业有困扰的时候。但是要想做到这一步,我们还需要修炼,如何去抵制诱惑,如何去做一个长远而且能够真正表现出自身价值的规划,找到获得持久竞争力的一种模式。

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