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任正非之后,有无传奇?

  20多岁的华为仍然年轻,还需要继续长大,但是任正非已经老了,这已经变成一个无法回避的事实。

  对于刚刚经历过30多年改革开放历程的中国民营企业都面临着一个难题,那就是基业能否长青。财富的传承是容易的,但在任何国家,企业家都是一种稀缺资源

  美国布鲁克林家族企业学院的研究表明,约有70%的家族企业未能传到第二代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代以后仍在经营。

  交接班的难题摆在所有这一代民营企业家的面前,也同样摆在任正非的面前。任正非虽然依旧“精神矍铄”,但也已经年过六旬。岁月不饶人,年龄催促着他不得不去思考一个问题:如何建立一套制度,以淡化甚至消磨掉华为身上的“任正非”印记。

  其实长期以来,正是“任正非”的印记给华为带来了发展的奇迹。按照任正非的说法,华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏,因此才能一路走到今天。但这与其说是华为的战略,还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史,华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的。

  但同时,这种决策过程显示出来的弊端也是显而易见的,也就是华为的战略决策一直都对任正非个人过于依赖。有一个例子是这样的:

  2001年冬天的一个下午,杨汉超、徐直军、徐文伟等几位公司高级副总裁聚集在华为坂田基地的一间会议室里,一起对华为未来5年的销售收入进行预测。对于数据产品的未来市场,大多数人认为前景依然不乐观。

  就在大家还在为此争论时,徐文伟突然接到一个电话,他非常恭敬地听完后说,我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意,他便略显无奈地说道:“就这样吧,这是老板定的。”

  也正是在战略决策上对任正非的过于依赖,2000年后华为的失误也开始明显增多。比如说,在2001年初,任正非就认为中国电信市场会出现“井喷”式发展,当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是,几个月过去后,大家期盼的“井喷”并没有出现。

  这时,任正非告诉大家,虽然没有“井喷”,但还是会出现“浪涌”,他将光网络产品的销售目标调整为120亿元。而实际上,当年的光网络市场持续低迷,几个月之后,公司又再次将销售目标下调到60亿元。

  类似的情况还有很多。这甚至引发了华为高层的一些议论,人们甚至认为,任老板已经老了,因此他对市场预测的精确度已经大不如前。

  但更关键的是,随着互联网技术的发展和3C的融合,未来市场的“能见度”已经越来越低了。而此时随着华为规模的不断扩大,国际化步伐一步步加快,仅凭任正非一个人,就算他有天大的本事,要想完全把握环境与市场的变化也不是一件易事。

  一个人的决策机制造成的另一个问题,就是华为的战略决策缺乏透明度。不论是推行集成产品开发的IBM顾问,还是做供应商认证的英国电信(BT)专家都曾指出,华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制,上司的意图,经过几层传递后就会完全走样。

  正是因为任正非本人的强势,即使是华为的高层领导也普遍缺乏战略思考能力,只是长期习惯于被动执行。由于下属无法做出良好的决策,就需要任正非不断地做出各种决策。

  这就导致了一个恶性循环:所有的决策都需要任正非自己亲力亲为,被事务所困的任正非也就无暇考虑各种战略问题。一位高管就曾评价说,任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。

  因此,华为人也清晰地看到了这一点,“任总之后,华为再无传奇。”

  华为一位员工发帖表示,“老板的强势,造成了公司过分依赖人治,为公司的后老板时代埋下伏笔。另外,老板的强势,也造成了公司缺乏有魄力的接班人……还有就是一个好的公司应该是一个少了谁都行的公司。现在公司是除了老板,少了谁都行……”

  2001年之后,任正非开始着手改变这个局面。他任命洪天峰为公司的COO,具体负责公司的日常业务,以便自己能够抽身出来,更多地去思考华为的未来。2003年华为开始尝试集体决策的机制,由EMT(执行管理团队)来负责公司的运营管理决策。

  “后任正非时代,华为的红旗能扛多久?”这是华为人激烈讨论的问题,这也应该是中国民营企业热切关注的问题。但让华为员工逐渐放心的是,任正非近年的思考重点正是放在了“后任正非”时代的华为制度建设上,他也在有意识地为华为打造一个最高决策机构。

  但是,由于长期养成的依从任正非决策的惰性,华为的大部分核心人才都将面临从执行型向决策型转变的严峻考验,而高层决策型人才的逐步进入,也就成为了摆在华为面前的一个重大课题。

  外界或许有理由相信,曾居安思危喊出“华为的冬天”的任正非,能够为任正非之后,再创造一个传奇。这个传奇就是,当华为没有了任正非,也是可以的。

  本文来自《任正非的竞争智慧》

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