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皇明商业模式之难:争议中启动最大规模战略转型

2012年08月18日11:33中国经营报[微博]我要评论(0)
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黄鸣,这个中国太阳能疯子再次站在舆论的风口浪尖。

事件的高潮是8月10日,皇明集团创始人黄鸣在太阳谷自曝太阳能行业潜规则,抨击行业标准。而稍早之前,上百家媒体云集太阳谷国际会议中心,接受了皇明集团创始人黄鸣的4个多小时的愤怒、委屈和咆哮。

然而,这只是一切的开始,IPO中止上市、披着新能源外衣的房地产企业等等,在各种猜测、质疑暗流包围之下,皇明启动了自己历史上最大规模的战略转型,期待浴火重生。

日前,《中国经营报(微博)》记者走进皇明太阳谷,实地调查采访,还原一个谜一般的皇明。

提前启动战略调整

“外界把皇明股份和皇明控股混淆了,皇明股份是光热企业,并非是光伏企业。光伏在皇明控股中,而且只涉及光伏终端应用领域。”皇明太阳能股份有限公司副总经理王久伟说。

皇明股份有限公司正是此次终止上市的公司。据本报记者了解,皇明集团下辖两个平行的独立公司,分别为皇明太阳能股份有限公司(以下简称皇明股份)和皇明洁能控股公司(以下简称皇明控股)。光热、酒店群、会议中心、光立方等产业都是属于皇明股份,是一家典型的光热公司;而门窗、玻璃、建筑、光伏等产业都是隶属于皇明控股,此次终止IPO审查的是皇明股份,与皇明控股无关。

外界盛传的数据是皇明控股的财务数据,2008年、2009年、2010年和2011年9月末,皇明控股合并报表的净利润分别为1.97亿元、1.09亿元、0.75亿元和0.28亿元。

“由于前几年光伏行业疯狂扩张,导致产能过剩,价格大跌,去年光伏行业全军覆没,仅南方的一家企业一个季度就亏损40个亿,皇明控股凭借光伏终端应用和节能建筑业务,能够保持盈利,已属不易。”知名能源分析师肖汉平博士说。

皇明内部人士告诉记者,皇明股份中止上市有两个原因,第一个原因是微排国际酒店、国际会议中心、光立方等这部分资产已经超过10亿元,正是由于这部分非经营性的固定资产过大,摊薄了主营业务的利润率,成为阻碍皇明太阳能上市的实质性硬伤。

“中止IPO是皇明主动提出放弃的,因为我们的非经营性资产太多太大,过不了会,我们给证监会做了很多解释工作都没有成功。”黄鸣如是解释。

至于下一步是按照上市要求剥离这些非经营性资产,还是坚持留在股份公司之中,皇明公司并未明确表态。但有接近黄鸣的人说,剥离资产其实只需要做会计调整,在技术上并不难,最深层次的原因还在于公司战略如何定位。

皇明高层人士也透露,主动中止上市第二个原因,也是最为根本的原因是主动调整战略。

并非房地产企业

“我们其实很冤,外界说我们是房地产企业,事实上,我们是太阳能光热企业,我们最强的是太阳能光热技术。”皇明高层对本报记者说。

据了解,一般而言,太阳能系列产品与终端消费者隔了一层,必须通过与房地产建筑工程捆绑一起,间接销售给消费者,这一销售模式给黄鸣出了一道难题。

而在与房地产工程商的谈判合作过程中,黄鸣深感到其中“规则不清,利益混乱”,用他的话说是“完全不是市场化,其中的猫腻太多!”

“我们的战略目的不是卖房子,而是推广销售我们的太阳能产品和解决方案。我们曾经试着和大型房地产商合作,但是谈不来,缺少市场规则,暗箱操作较多。所以,我自己想修一座最先进的太阳能一体化样板建筑,把最先进的光热光伏技术应用到样板建筑中去,这就有了太阳谷和蔚来城,前者是城镇太阳能建筑样板,后者是社区太阳能建筑样板,现在很多外地的政府和企业来太阳谷,希望我们给他们的建筑提供太阳能和节能解决方案和产品。”黄鸣说。

商业模式之难

皇明修建太阳谷和蔚来城的决策选择具有理想化的戏剧色彩,这体现了黄鸣另类企业家的特色。

早在2000年时,黄鸣对全球光伏市场进行了调查,他当时认为光伏行业一定会有大的发展,但他更坚持认为政府补贴不可持续,因而在这一次重大的战略决策中,皇明选择了暂时不进入光伏发电领域。

黄鸣提出了未来的太阳能生活和建筑模式。“就是在城市或社区建设中,全部引入节能环保设备,把中水处理、太阳能采暖、太阳能制冷、太阳能沼气、太阳能建筑、太阳能门窗等所有东西融合在一起,再用智能技术加以自动化管理,这不仅仅是一种技术,也应该是我们未来生活的方式和建筑。”黄鸣说。

不过,这种未来的生活方式在现实中受到冷遇,原因在于房地产开发商并不希望过早应用成本高的节能技术和产品。黄鸣回忆当时的一个故事:“我们跟万科的一个部门负责人谈判,但是对方要求非常苛刻,要求3年之后再付款,这算什么谈判,这不是要我破产吗?”

于是,黄鸣转而在山东德州建起了一座崭新的节能示范建筑——太阳谷及蔚来城。

“为了创造这一样板建筑,我几乎倾注了自己所有积蓄,投资达13个亿。在办完世界太阳城大会后,资金链即将断裂,找我要账的堵在我办公室门外。”黄鸣回忆说,“2010年底换了办公地点,就是为了躲债。”

更为关键的是,皇明商业模式并不够清晰。召开太阳能大会后,黄鸣准备在全国甚至全球复制太阳谷和蔚来城。

然而,由于成本较高和宏观调控原因,这一复制进程在2011年遭遇阻碍。最为关键的是,由于成本高昂,如何大规模的复制和应用,并快速地获得回报,成为太阳谷商业模式之难,也成为黄鸣之难。

“2010年到2011年上半年是皇明最危险的时期,几乎快要倒了。”黄鸣感叹道,“那时候为建太阳谷我们可以说是用光了最后一分钱,欠了大量的外债,还欠了施工单位的钱,多少人堵我的门讨债,过年前在国际酒店住了20天躲债。”

战略转型三大关键

前述皇明高层向本报记者独家透露,目前皇明正在与全球著名公司IBM(微博)进行合作,邀请IBM公司对皇明的战略和组织变革进行咨询,协助皇明战略转型。

经过近半年时间的研讨和酝酿,皇明的新战略已见雏形——在全球启动的5万家气候改善商城,将太阳能光热、光伏产品全面导入消费领域,这将成为皇明史上最大的战略转型。

皇明气候改善商超采用代理模式,皇明公司是总代理,下设多级分支代理,销售既包括具体的产品服务及综合一体的太阳能解决方案。

目前皇明正在中国各地进行选点,相继推出大型旗舰店。

黄鸣坦言,这次战略转型最大的不同就是销售渠道的转型,以前皇明的技术、研发和生产通过经销商等中间环节与市场连接,销售渠道一直较为薄弱,而现在将进行一个全新渠道的创新。

全球创建5万个气候改善商场,这一庞大计划能否实现?皇明会否浴火重生,专家表示,这取决于三大关键因素。“一是市场启动,毕竟气候产品的市场还没有完全启动打开,需求不会太旺,如果再次过度为理想而建立诸多气候商城大店,资金压力会较大。所以此次皇明应该以高端太阳能产品为主,以单店盈利为基础,稳扎稳打,推进气候商城战略。”知名能源分析师肖汉平博士分析。

“二是渠道整合,在升级原有太阳能热水器的销售渠道之外,皇明还需要寻找一批志同道合的渠道商加盟,如果要进入家乐福、沃尔玛,开辟气候超市,皇明要进行大量的说服和谈判工作。”肖汉平分析。

第三是战略落地执行的力度。虽然战略雏形初现,但是推进工作仍然繁重。皇明的一位高管向记者坦称,黄鸣的理念和想法都很超前,一般的员工很难懂,这就造成了老板战略和员工执行之间的距离,最终造成战略讨论、制订和执行打了折扣,未来这次转型的难点也在这点,如何让员工理解这一全新的战略是一个关键。

据记者了解,为了推进这一全新战略,对于近期一系列事件,皇明内部正在进行总结和反思,包括战略、渠道建设及媒体关系等。

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