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对话李宁、金珍君 李宁:我们为什么换将?

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李宁公司换将了。

为李宁公司服务20年、担任“总管家”11年的张志勇卸任行政总裁,张的整个职业生涯都在李宁公司,两年前他在李宁公司内部发起一场史无前例的品牌重塑运动,试图推动李宁公司商业模式转变。

这场变革出师未捷,2010年的品牌重塑以失败告终,李宁长期以来因高速增长而被掩盖的问题逐步暴露,这家本土最大的体育用品公司遭遇到成立以来的最大危机:品牌定位摇摆、高管出走、订单下滑、股价大跌、公司裁员、士气低迷……2011财年,李宁公司(2331.HK)的总营业收入虽略高于安踏2500万元,但其净利润仅仅是安踏(2020.HK)的22.3%。

业绩持续走低,董事会终于决定换将。2012年7月5日,李宁发布高层人事变动公告:创始人、董事会执行主席李宁走到了前台,在聘用新任行政总裁之前,负责对外事务和关系;德州太平洋集团(TPG Capital)合伙人金珍君进入李宁公司,担任执行副主席,负责内部事务与运营,其带领的运营团队已于2个月前就空降李宁。

言谈中,李宁强调未来公司有反思过去两年的徘徊,李宁坦言过去困难,但今后亦不易,但公司未来会有三个聚焦:公司的主品牌“李宁牌”,核心体育用品业务, 中国国内市场。改变再次发生,李宁是否已错过了最佳改革时机,现在又是否已经做好准备?外来的管理者究竟怎样拯救李宁?李宁能再度崛起吗?

《21世纪》:董事会第一次讨论可能要更换行政总裁是什么时间?

李宁:从去年就有开始讨论,因为志勇在考虑这个问题,董事会多少也会考虑这个问题。基于公司现状和行业变化的评估,以及未来的期望,今年做出这个决定;包括志勇在内的董事会成员一致认为,现在是引入新的管理团队的最好时机。

志勇辞任以后还继续担任执行董事,是因为公司除了“李宁牌”核心业务之外,还有一些其他的业务,例如艾高、红双喜等,志勇还会继续负责这块业务。

《21世纪》:为什么现在是最好时机?

李宁:这是我们自己认为最好的时机,可能不是人人都认为最好的,因为每个人都有自己的病,每个人都有自己的身体状况。现在,整个行业已经到了一个需要调整时候,消费者的环境、选择、要求改变了。过去几年的快速成长,大家就像都堆到了北京三环路上,拥挤着呢,这样延续下去是不可能的事情。

我们自己也到了重新进行战略调整的时候,正是因为这样,才会引进像TPG这样的战略投资者进来,加入我们调整的团队。

《21世纪》:现在回顾,从2011年年初到现在的一年半时间里,公司有哪些决策可能是做得稍微晚了一点?如果当时做得更早一些,效果是否会更好一些?

李宁:其实很难说这种回头的事,总体上来讲,过去两年公司团队一直在寻求变革,寻求突破,但是在执行的时候,有一些决策不是那么坚定,或者说取舍不清晰,一边要改革,同时又要考虑一些现实问题,比如业绩、各部门内部平衡、产品习惯、经销商的想法等等。没有坚定的取舍,就很难创造一个新的东西。

《21世纪》:公司接下来的工作重点是什么?过去两个多月,TPG的运营管理团队进入到李宁公司,来助推公司管理变革;能具体谈谈,TPG配置了哪些人,这两个月都在做什么事?

金珍君:第一,成本控制;尤其是采购和管理费用、营销费用这块要进行调整,可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。

第二,商品结构合理化,减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。对于清理存货,公司有两个措施,首先是帮助渠道商做促销活动;其次是主动做折扣和促销的活动。今年把库存减少,这样明年的效益不会受到太大的影响。

其他的工作是:要加快周转速度,要更接近市场,要优化供应链的流程,优化商品研发的流程,关键高管的招聘。现在已经开始有几位高管陆陆续续地到位,组织架构也开始做调整,建立更简单,更扁平化的组织架构。

TPG把亚洲运营团队的一大部分人,以及聘请的第三方顾问请进来,和李宁的团队一起工作来推动这些工作。这些人包括在零售行业担任过总经理、CEO、董事长或者是某些部门领导的优秀人才,比如戴尔在中国负责供应链的人,现在帮助我们进行采购和供应链管理。

《21世纪》:TPG进入李宁,其实就是一个新团队空降到公司内部,一般而言,空降团队跟原有团队之间肯定要产生一定时间的磨合,怎么样解决这些磨合的问题?

金珍君:变革当中,最重要的是要有战略和战术规划,比如节奏控制、资源安排,一旦这些确定并规划清楚了之后,剩下的工作要简单一些。

只要大家的方向一致,清楚变革是怎样进行的,每个月、每周的工作安排都很清楚,就不存在磨合问题。每个人都有自己的角色,都有工作安排,员工就不会担心自己的工作是否安全,客户、合作伙伴也会知道李宁将做什么改变。如果每个人都清楚他要怎么做,团队的执行力就会很强。

李宁:整体上来讲,变革对李宁来讲是挑战非常大。除了TPG的帮助以外,志勇之前已经建立了一个职业管理的机制平台,在这个机制平台当中,大家都是职业人,大家工作的态度和方法都是高度职业的。

《21世纪》:这个外部的管理团队,预计会在李宁内部工作多长时间,才能解决相关的问题?

金珍君:按照公司的发展计划,它会有不同的一些需要,比如说今天我们要做这个工作,可能演变过程明天还会有另外的工作,如果原有团队本身就能力去做,我们就不会把这个资源放进去。

李宁面临了很大的行业挑战,所以变革力度要比之前几年还要大,有很多高管职位空缺,我们不能等到所有的管理层到任才开始变革,现在放的外部资源比较多。一两年之内,我们应该会陆陆续续减少资源投入,只派一两个关键的专家来帮助李宁即可。

《21世纪》:董事会接下来想找一个什么样的CEO?有没有什么特别看重的品质?

李宁:未来的CEO是能够领导这个企业进入新的发展阶段的人,他要有多方面的能力,对体育有感觉,知道怎么运作品牌,懂得供应链管理和体育营销,有较强的运营能力等等。

《21世纪》:金先生曾经当过广汇的执行董事兼总裁,他有没有可能也在李宁出任CEO一职?

金珍君:我不太可能,因为我管整个(TPG)中国区,所以还有其他的项目,但是我们很重视李宁这个项目,所以李宁公司需要我们多长时间,我们就会帮助多长时间。对于TPG来说,时间太长了就会影响我们其他的业务。

李宁:本身来讲,TPG的进入是要完善已有的李宁团队。

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