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衣联网总经理于华:服务品质与创新模式

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“价格战”似乎成了2012年电子商务圈的关键词与竞争主战略。然而,在这样一个硝烟弥漫的战圈里,“价格战”真的可以为各位大佬“拉客”吗?

“价格战最终导致的是整个产业格局的恶化,最终受害的还是消费者。”衣联网总经理于华在接受本报专访时认为。

从2003年创办服装业主论坛“小店春秋”开始,于华就把“服务”、“品质”放在了第一位。到2006年创办衣联网,他依然把这种理念灌输到公司经营当中。在他看来,“对于产业格局的宏观认知要比局限于眼下利益重要的多”,这也是他在创业之初会选择逆流获取买家;现今跳出价格战,打“服务牌”的原因。

这种服务牌、品质牌,正延续了粤商“服务天下,诚待客户”的传统,加上公司植根于珠三角大地服装制造基地的优势,加上于华早就有了通过互联网实现全国乃至全球布局的战略眼光,天时、地利、人和貌似都已具备。

在于华看来,数字时代的商业模式传承与创新,会令新一代粤商再次站到全国商业发展的潮头。

不打“价格战”

在流行以低价抢用户,以用户数为估值基础,以高估值获得的高融资为竞争资本的中国电子商务界,低价几乎成为“王道”。

“一味的打价格战,最终导致企业主不得不通过降低品质、服务或品牌等方面,以降低价格,最终受害的还是消费者。”于华对此不以为然。

作为国内电商圈一个独特的个体,衣联网逆势而上,商家入驻费从1000元,短短一年时间逐级提升至1600元、2800元、3900元,甚至今年8月份或将提至6800元,而与此同时,却是更多商铺的涌入。这是为什么?

原因要从2003年说起。那时,于华便立志打造中国最专业的服装业主论坛,为服装业电子商务培育市场基因。他用一年半的时间经营“小店春秋”论坛,不断的吸引、聚集小服装店主,逆流获取下游买家。“只有获取了下游买家,再索取上游货源就是比较容易的事了。”

2007年,为了能够深入了解中国服装批发业的流通链条,于华带领衣联网“体肤接触”,探索服装业电子商务,进入自营批发阶段。以B2C模式发展网络服装批发业,探索上下游客户的需求、交易瓶颈等真操实练中所面临的问题。

2010年4月3日,衣联网正式建立服装类B2B电子商务平台,由“自营批发”转型为“开放性批发平台”。这样一个开放平台仅2年时间的“批发类”电商,逆势而行,短短两年时间吸引了7000余家服装厂和批发商,今年预计会完成超过10亿元的交易额。

“保姆式服务体系”

更令人惊奇的是,据衣联网内部数据显示,在不断提升管理费的同时,入驻商家数量也在不断攀升。

“一个良性的市场,需要的是能够提供不同需求的卖方主体,有人提供服务、有人提供品牌、有人提供价格等,但一味的比价,带来的必然是恶性循环,对整个产业大环境来说也是恶性的。”于华说。“我们能够提供有价值的服务,不打价格战也能够吸引稳定的客户。”

对衣联网来说,在这个“价格战”主导的战圈里,能够逆势上行,这个优势就是“服务”。在衣联网内部,这也被于华称之为“保姆式服务体系”。

对于“批发业”电商来说,商家入驻的困难主要来自于两方面:一是没时间;二是没技术。而衣联网“保姆式的服务”,从注册、开店、店内运营、服装拍照、订单跟踪,“我们都能够手把手的教,给他们提供技术培训、销售技巧培训,把所有事情‘一条龙’解决。甚至店名我们都能帮忙起,连招人我们都可以在网站上帮你发通告招聘。”

于华对记者表示,“很多人有误解,以为大多数人看重的是价格,但其实不然,人的需求是多样的,很多人在一定范围内,追求的是品牌、信誉、服务、质量等方面。我们只要把服务方面尽善尽美,必然能够吸引大批的商家入驻。”

广东的服装产业大环境也使得衣联网占尽了地利。

广东是中国最大的服装制造中心和交易中心,资源比较集中,衣联网在发展过程中,其“整合的就是实体批发商城的市场”,于华将自身定义为“虚拟地产商”。就是将实体业务转移至网上进行,融合上游渠道(服装厂、批发商等)、信息源、下游买家(采购商、零售商),进而实现实体店铺的价值。

相对于实体批发市场的局限性,虚拟商城的优势在于,“创造平台,让上游服装厂、制造商和下游零售商直接对话,缩短流通过程,进而降低流通成本,实现利益最大化。”这也是衣联网运作模式中的首位——整合资源,创造上下游对话机会。于华认为,纵观整个产业链,重置各个环节,上下游商家直接对话,减少制造商决策失误,将当前服装产业链条中“设计—生产—销售”的模式转化为“设计—预售—实售—生产”,最终将可让服装B2B逐步与实体批发市场整合发展。

在于华的个人签名上有这样一句话,“口碑的真谛是超越用户的期望值。”而在衣联网的发展中,其对客户秉承的同样是,以超乎客户预期的“贴心值”来换回稳定的客户源,进而树立企业在整个业内的口碑。

“战略眼光”

很多企业初涉电商圈,都选择先聚集卖家,进而等买家找上门。衣联网创始之初,走的却是“先聚下游、再溯流而上”的逆向操作道路。到如今,企业步入正轨后,于华选择的道路仍然是逆势而上,把服务、资源放在首位。

对于“逆字诀”,于华认为,“对整个产业格局的宏观认知,比目光局限于眼下利益要重要的多。”站在一个更高的角度上宏观整个电商产业,选择自己的发展道路,而并非盲目的跟随大众。

于华认为,战略眼光是发展一个企业所必须的元素。这也是创业初期的年轻人所面临的最大困境之一。创业初期,无论是战略规划能力、管理执行能力还是营销能力都欠佳,必然导致绩效差;而因为绩效问题,导致自己对创业的前景时时处于怀疑和忧虑状态。很多半途而废的创业者,可能遇到的问题都是属于创业中的正常问题,但最终却因为心理承受能力半途而废。克服心理上的障碍,逐步积累实操经验,才是创业初期年轻人解决“瓶颈”的出路。

由于广告策划人出身的身份,于华始终追崇“理论上追求正确”,“因为理论推演的成本很低,推演好了再执行,千万不要懒得推演,或者不敢推演。在执行上没啥捷径,必须是逐步积累经验。”

对于衣联网来说,未来的方向在于产业链的延伸与结合,这种延伸包括横向和纵向。横向上,衣联网旨在发展“大服装业”,除了狭义上的服装,还会逐步加入箱包、皮具、鞋类,甚至为小业主提供信贷等金融服务。纵向上“会尽可能的站在流通角度,把制造商和零售商以及中间的各个环节电子化、信息化。”这其中包括对零售商的需求信息化,减少制造商的决策失误,满足零售商快速反应的需求;缩减流通环节,降低流通成本,增加利润;对用户的管理信息化,一方面联合银行金融机构,开展信贷等金融服务,另一方面联合智囊机构,开展培训、咨询等服务。

据艾瑞咨询的数据,2011年中国中小企业B2B电子商务交易规模达3.4万亿。而“2012年衣联网的交易额肯定可以突破10亿元,”于华说,“我们的路还很长。”

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