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唐修国:让大象向三一反向输出经验和管理

2012年04月28日14:28经理人[微博]我要评论(0)
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■ 文 / 沈伟民

国际化靠什么上位?

中国工程机械行业三巨头,三一、中联重科徐工,现在发现,过去向海外销售,虽然可以卖掉一部分产品,但这很吃力,精明的老外们仍然要求你展现技术和品牌,现在,三巨头找到了一种方式、一种机遇:因欧美经济下滑,多家原先并未重视中国市场的工程机械跨国巨头,出现集体衰退,这些公司的控制人为剥离资产,正在寻找潜在买家。海外并购—这一中国机械行业企业过去不敢奢望的战略,首次得到了最好的时机。这一稍纵即逝的机遇,在中国不断上演成为各自利益而战的并购争夺。

这一次,因并购德国普茨迈斯特(因生产“大象”泵车闻名,以下简称“大象”)再次把自己推到聚光灯前的三一,引来掌声的同时,也不断被诟病。这家此前对竞争对手的并购行为一直持非议的企业,何以结束了自己23年自主投资的打法,开始和中联重科、徐工一样,高举并购大旗?

代表领导层思维的三一集团总裁唐修国认为,改变打法,是适应现在形势。但是,从中国企业海外并购鲜见成功的结果来看,从未涉猎海外并购的三一,在战略准备、“后并购”时期,如何在整合中玩出新意?

无需输血给大象

《经理人》:去年10月,您公开表态,“娶一个富家小姐过门,可能日后不好应付,三一倾向于自己建厂”,但这一次,因并购“大象”,三一结束了此前奉行的单一扩张模式。今后的扩张是否变更为—自主投资+并购的双重组合?

唐修国:什么叫“娶富家小姐”?就是我们穷,对方强。但我们和“大象”比,各有优劣势。它的优势是品牌、技术和海外网络,这是我们最看重的,也是我们的软肋,但三一的优势是,在中国市场上的高份额以及低成本的生产控制,这却是“大象”的软肋。有评论说我们是“龙吞象”,如果从双方现有规模、产值来看,我们的这次并购,是一种以强并弱。我们管理层认为,这次并购不是要消灭对手,是要通过并购来彼此整合,从这个意义上说,除却并购本身的股权之外,三一和“大象”是兄弟。

之于扩张方式的改变,系因势而动。金融危机前,跨国公司自己的盈利很可观,不可能向中国企业抛出并购橄榄枝,因此我们一直主张自己投资。我们去了美国、德国、巴西、印度等地,我们在这些国家建工厂、研发基地,吸收国际技术,但这很艰苦。金融危机后,我们有了并购机会,显然,这也是中国企业抢国际化跑道的机会,我们的打法当然要调整。

《经理人》:三一领导人在并购“大象”中,一不看对方工厂;二不审对方财务,另外,在并购前,“大象”不仅在中国市场低于10%占有率,而整体运营上,实际已陷入财务危机,这样的企业,收购的价值何在?

唐修国:我再次重申向总(即三一重工总裁向文波(微博))的一个观点,这次并购,不是一场简单的财务收购,而是重大的战略性国际并购。

我们为什么“不看”、“不审”?虽然“大象”是家族企业,但创始人实际上已经把它99%股权交给社会基金,换句话说,它受到欧洲公众的监督。另外,我们创业伊始,在技术和产品上,就以“大象”为标杆,我们对它进行模仿、研究了18年。其中的10年,我们在中国与海外市场上和它进行了竞争,我们知道,即使在中国市场击败它,但要赶上它50年的品牌价值和核心技术,仍然很难确定。这次有收购的机会,我们当然要采取主动。

我们认为,这次收购至少保证了三一技术超前5年。我们算过一笔账,现在三一每年的研发费用占集团总收入的5%,按混凝土工程机械去年350亿的营收计算,在这个业务上的每年研发投入大约就是17.5亿,我们这次收购费用约26亿,就是说,我们用2年不到的研发费用,收购一家全球公司,节约研发时间同时,加速技术、品牌和市场的三项国际化。

另外,“大象”2008年亏损之后,逐渐在恢复体力,目前是在赢利,我们无需在财务上输血,它可以自己独立生长。

“我们仍然是学生”

《经理人》:由于中德企业之间在人才、管理、技术、供应链等方面差异巨大,在“后并购”时期,三一对“大象”如何做出有效整合?

唐修国:我们不会以并购者自居,我们实际上是花钱把老师请进门,我们仍然是学生。更多的整合,是请“大象”来整合三一。

过去,一谈并购,我们就会说要整合对方,把对方的品牌、技术拿来,但效果如何?三一走技术化创新、国际化发展已经多年,但我感到,相比我们的扩张规模来说,内部的财务管控很落后,我们现在有20多个海外子公司,怎么控制财务预算、运转资金等问题,都面临重大的挑战。现在被收购方“大象”,就是一家集50年历史的全球化公司,财务管控方面比我强、比我们更专业,因此让“大象”向我们反向输出经验和管理,才是我们的整合方向。当然,财务管控的反向整合只是一个方面。

《经理人》:其他运营内容的管理上,还包括哪些反向整合?

唐修国:比如,在供应链管理上,大象对零配件有全球最高的标准,并购后,我们会要求“大象”优先采购三一的零配件,但有一个前提,凡是不符合标准的,“大象”不接受。不符合标准的,怎么办?我们就按“大象”的标准,去提高质量门槛,达到供应要求。

在品牌和市场上,执行双品牌制。首先,三一依旧主攻中国,“大象”依然在海外市场承担主力。凡是原三一在海外关于混凝土泵车的业务,全部停下,今后把这块海外业务全部给“大象”,同时,三一要拉长“大象”混凝土泵车链,增加搅拌站、搅拌车等与泵车配套的产品,以强化这个隐形冠军的实力;其次,你中有我,在中国市场上,“大象”依旧保留现有业务不变,我们会要求三一下属的营销部门,凡客户提出要“大象”的产品,三一要让步。我们算过,“大象”目前在中国的销量是几百台机械,我们扶持以后,“大象”的产能和销售将翻倍。

在人才资源上,“不裁员、保留团队”是并购协议规定的,我们不会失信。三一要国际化,本来也在广招跨国人才,这次并购,我们获得了一支真正的国际化团队,我们正在考虑,请“大象”CEO加入集团董事会或执行层,强化我们的国际化管理和战略竞争。

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