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星晨急便失控扩张种下败因 阿里被指拔苗助长

2012年04月19日15:59商界评论[微博]我要评论(0)
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每一条看似机会无限的商业领域里,都隐藏着曲折回环的陷阱,星晨急便已成“昨夜星辰”,它坠落的轨迹昭示着后来者:抛弃浮躁,用理智照亮前方,才是企业家走得更远需要的秉性。

■文/本刊记者 刘 登

3月4日晚上,微博上疯狂传递着这样一条信息,“公司解散了,阿里7000万,我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占,也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资,我已经倾家荡产。做生意有赔有赚,现在公司赔本了,恳请大家一起承担,在此,真诚地向大家说一声:对不起了。”

发信息的人据称是陈平,宅急送创始人,而短信中所称的“公司”,则是他二次创业成立的星晨急便速递有限公司。这条短信,也被认为是宣告了星晨急便的倒闭。

星晨急便,取义为日夜兼程、快速送达,这个与宅急送一样有着日式风格名字的企业,却有着不同的结局。正如它的名字一样,这家公司披星戴月马不停蹄地奔跑,驾着“云物流”这朵筋斗云一日千里,短短三年间就扩大到堪比“四通一达”这种大型快递企业的规模。然而,在加速扩张的路上它失去了方向,最终一头栽进了西天。

成也电商,败也电商。中国快递业靠电商而崛起,却植入了太多浮躁的基因,这片蓝海早已变红,传统快递模式已成强弩之末势。星晨急便的倒闭,或许正拉开了中国快递业转型、整合的大幕。

星晨急便已成“昨夜星辰”,它从急速升起到骤然陨落,划过的这一条轨迹,还在等待旁人去辨析和印证。

奠基:“云物流”飘飘欲仙

因为有执掌宅急送15年的经验,陈平创办星晨急便并不令人意外,而他自己的想法,正是要“搞出意外”。从名字到Logo,星晨急便处处都有宅急送的影子,但陈平坚持认为他要做和宅急送不一样的事情,“十几年过去了,我要再创业就不做一般的快递公司,因为已经有很多了,我再做就是浪费资源。”

打造中国最大最开放的“云物流”平台,成为中国专业的电子商务物流配送服务商,这个概念被陈平提炼出来,成为了星晨急便的战略方向。

陈平看到了未来。传统物流依附的是B2B,电子商务兴起之后,物流的未来是B2C,一个简单的转换,带来的却是呈几何倍数增长的物流需求。根据阿里巴巴集团副总裁王孝华的测算,2011年全国电子商务市场的规模约8000亿元人民币,而物流费用大概是成交量的10%,也就是说电子商务能为物流带来800亿元的收入,而到了2014年,电子商务市场预计将达到2万亿元的规模。当然,这个规模能否达到仍将取决于物流,取决于电子商务物流体系能否跟上,君不见,一个光棍节,就让所有快递企业都狼狈不堪。

所以,做专业的电子商务物流配送商,绝对是一条正确的路。

问题是怎么做。物流服务可以分作两种,一种是“物流产品”,传统意义上就是为客户提供送达的服务;另一种是“物流平台”,即面向电子商务卖家提供全方位、全过程整合服务的能力,使得卖家无需关心物流细节,从而将全部精力投入营销而不是履约。顺丰、EMS和“四通一达”,做的实上都是“物流产品”,而陈平要做“不一般的快递公司”,就是做“物流平台”,也就是他所提出的“云物流”。

在陈平的“云物流”概念下,星晨急便只是一个平台,这个平台提供的主要资源是来自全国的发货公司货单。任何快递公司都可接入访问星晨急便“云物流”平台,获得客户,并通过这个平台取货、送货、打单、签收。

为此星晨急便做起了仓储,2010年3月在上海、北京、广州、江苏和海门租下了5个仓,规模都在四五千平米左右。但只做了半年就没法继续了,因为B2C电商都不来,不来的原因是因为星晨急便的仓根本达不到B2C的要求。以凡客为例,其一个2万平米的仓库至少有300个员工,传统仓储最多七八个操作流程,为电商物流服务的仓储流程则多达20个环节。复杂的流水线操作和庞大的管理开支,让陈平彻底放弃了仓储服务,“云物流”也就此飘了起来,再无任何实质动作。

于是,星晨急便又回到做“物流产品”这条老路上来,问题是这条路上已经挤满了太多的竞争对手,要突围,要超车,还得另辟蹊径。

星晨急便选择的“物流产品”是“落地配”,这一点都不新鲜,所有快递公司事实上都做的是落地配,只不过根据公司规模和管理差异,落地的范围和时差不同罢了。除了快递公司,连B2C网站都在自建物流,“跟他们硬抢是抢不来的。”陈平对这个问题的认识很清醒。不过,“最后一公里”的问题仍是物流业顽疾,机会不是没有。尽管大、中城市甚至发达地区的乡镇都已被各大快递公司抢占完毕,但除了EMS,能做到覆盖全国乡镇网络的快递公司仍然缺位,这便成了星晨急便的出路,“别人做不到的地方,我们去做。”星晨急便落地配产品的战略方针就此定下。这“别人做不到的地方”不仅指中心城市的远郊区县,也指二、三线城市,甚至县级乡镇,“比如小汤山,现在还没有人送件,我们就先做起来。”陈平形容这种策略是在夹缝里寻求服务。

“那些落地配公司不去、B2C的直营团队也不去的地方,星晨急便去。”陈平抓住了这个需求盲点,来源于B2C面临的矛盾——互联网的覆盖率远远超过物流的覆盖率,配送网络的覆盖不全,与需求之间产生了矛盾。对一家年轻的快递公司来说,尽快拓展自己的市场范围和业务量,是多么急迫的愿望,星晨急便看到了需求,就义无反顾地扑上去。

铺轨:被资本助推的加盟和扩张

为什么有别人做不到的地方?那是因为大家都不愿意去做,原因很简单,要覆盖城市远郊和区县,成本高、收益低。这些地区路遥偏远,油费、路费、人力和时间成本都大大高于城市,订单数量却远远少于城市,再加上上游B2C电商都在拼命压低物流配送的价格,做这些业务利润太低,吃力不讨好。

不过既然定了方向,就要走下去,也要想办法降低成本。星晨急便覆盖成本的方法,是打“错位战术”,把人力集中在B2C网站和其他快递公司覆盖薄弱的地区,比如其有100人的直营团队覆盖市区,星晨急便就把100人全部集中在郊区。和大快递公司形成差异化,和B2C网站形成互补,星晨急便在努力寻找差异化竞争的契机。

但问题还是很大。城市中心只有一个,远郊四面八方;全国大中城市就那几十个,区县和乡镇却成千上万。要把这些“别人做不到的地方”都做下来,对资金的要求实在太高了。陈平从宅急送出来时只拿了2000万元,短时间内要在全国铺开网络,只有一个办法——加盟。

陈平在宅急送时是做直营的,他也深知加盟模式的弊端,可是到了星晨急便,他的观念突然转变,在各种采访和谈话中都力挺加盟模式,不能不说是现实的选择。

在陈平看来,做不了直营的原因只有一个,成本太大。“每一个职员都住在公司,公司提供场地、车,要管吃、管住,还得给几千元底薪,公司成本很大。”而加盟的好处很多,“一是扩张快;二是积极性高,因为加盟商是按货量拿钱的;三是机构精简,好管理。”

扩张快是陈平最为看重的一点,把网络迅速铺开,藉此形成有自己独特竞争优势的落地配产品,成为星晨急便的战略重点。凭借“宅急送创始人”的号召力,星晨急便在全国的招商轰轰烈烈地展开,网点数量急速扩张。2009年8月,星晨急便才刚刚成立不久,就把配送点做到了在广东、浙江、江苏三个省份的乡级无盲区。到了2010年,星晨急便的落地配产品已实现14个省、直辖市下辖的52个地级城市,170个县、区的全境覆盖。

资本的介入,更是加速了星晨急便的扩张。

2010年,意欲打造电商物流平台的阿里巴巴看中了星晨急便定位于电商物流的卖点,3月,阿里巴巴集团入股星晨急便,对外宣称为“7000万元”。阿里巴巴的投资让星晨急便人气大增,也为星晨急便在全国各地拓展业务打开了方便之门,各类代理和加盟商趋之若鹜,其在二三线城市和区县一级的招商如“探囊取物”。

阿里巴巴巨资入股星晨急便,无论从资金上还是商誉上,对星晨急便都是巨大的利好,却未知“福兮祸之所伏”。现在看来,这笔投资对星晨的发展,确实起到了“拔苗助长”的作用,因为阿里巴巴明确对星晨提出过要求,要其在规定时间内“增加三倍的加盟商”。

于是,到了2011年末,星晨急便已发展为拥有运转及分拨中心150多个,网点数量 3800多个,员工28100名,机动车5000辆,摩托车19000辆,日处理业务量13万票的大型全国快递连锁企业,2011年全网营业额达7.5亿元。此时距离公司成立还不到三年。

可以对比的是,成立了十几年之久的中通快递,彼时分拨中心不过43个,服务网点3000余个,员工3.5万人,运输车辆8000多辆。

阿里巴巴此举对星晨急便的影响是巨大的,在资本的诱惑下,陈平忘记了自己说过的“加盟主要靠管理”,把加盟的速度推到了极致,也把加盟的弊处推到了极致。不曾想,这个诱惑还只是水中月、镜中花。据星晨急便广东一个中转站的负责人透露,陈平曾在一次内部讲话中说,阿里巴巴投的7000万元约有5000万元一直“没有就位”,也有可能是加盟的速度还没有达到阿里巴巴的要求。于是,星晨急便在这块吊在眼前的“肥肉”面前,失去了应有的理智。陈平经商数十年,在快递行业打拼这么久,加盟可能导致失控的问题他不应该忽略,最大的可能,就是被资本所绑架,身不由己。

大跃进式的扩张,让星晨急便的军团规模迅速增大。历史告诉我们,短时间内以招募散兵流勇而组成的“百万雄师”,往往都虚有其名。一系列失控的扩张,让星晨的终端网络鱼龙混杂,管理脉径四分五裂,败因就此已经种下。

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