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三一并购悬局:机械巨头的国际化恶战

2012年04月18日15:08经理人[微博]我要评论(0)
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经过多年打拼和国金融危机催化,中国工程机械行业收获了两大机遇:第一,全球重型机械产业重心移到中国;第二,陷入危机的跨国巨头,向中国企业伸出被并购的橄榄枝。

排在中国工程机械三巨头末位的三一重工,如何抓住稍纵即逝的机遇?并购德国普茨迈斯特,内幕是什么?是否陷入国际并购的“陷阱”?并购后,还有哪些危机在等候它?

策划/本刊编辑部 执行/沈伟民 苏龙

三一并购恶战

中联重科并购战、口水战、政府公关战,硝烟弥漫

■ 文 / 沈伟民 苏龙飞

2月29日,历经10多个小时的飞行,诺伯特·肖毅(Norbert Scheuch)再次飞到长沙黄花国际机场。过廊桥时,他对布满四周的中联重科的广告,毫无表情地扫了一眼。就在2个月前,这位德国普茨迈斯特公司(因生产“大象”泵车闻名,以下提及简称“大象”)的全球CEO,还在梁稳根 (三一集团董事长)与詹纯新(中联重科董事长)之间,为挑选谁是他的新老板举棋不定,但现在,他是梁稳根阵营里的人。

梁稳根告诉诺伯特·肖毅,每年3月1日是集团的“三一节”。这天全员放假,但按惯例,前一天要举行两场重大活动。白天,集所有一把手,召开年度高层会;晚上,则为员工举办表彰晚会。但今年,高层会成了对诺伯特·肖毅的欢迎会。会上,诺伯特·肖毅再次申明:“三一是普茨迈斯特的唯一选择。我也将迎接新的挑战。”正是30天前的此地,梁稳根正式宣布,旗下三一重工联合中信产业投资基金,以3.6亿欧元共同收购大象100%股权。其中,三一重工通过子公司三一德国,出资3.24亿欧元占股90%,而中信产业投资基金出资3600万欧元占股10%。这一幕,震动了全球工程机械行业,也打得竞争对手措手不及。

当时,“隐形冠军”概念的提出者—赫尔曼·西蒙,及时给三一重工送上了“玫瑰”:“通过战略并购,三一重工成为工程机械行业全球第一。”但西蒙话音未落,三一重工麻烦就接踵而至。不仅被购方的中、德公司发生了员工抗议,同时也遭到湘江彼岸另一家中国工程机械巨头—中联重科,关于“路条”的炮轰,更有甚者,认为三一重工在买一头“病象”。

高调的三一重工,为什么这次并购行动前毫无征兆?中联重科炮轰三一重工是否有理?普茨迈斯特究竟是不是“病象”?与跨国公司“初婚”,如何应对整合?悬问,让三一重工这次国际并购变得动态万千。

兵败CIFA 地位受损

对大象的整个并购期,应从2011年12月20日,诺伯特·肖毅到长沙拜访梁稳根算起,至今年1月21日,双方在德国签约为止,历时仅33天。以如此短促时间,梁稳根就掏巨资对前者实施并购,在近年中国企业跨国并购中,确为一宗罕见的“闪购案”。梁稳根出手何以如此迅速?

让我们先把视线调回到2008年。这一年在中国工程机械行业发生了一起重大事件。据当年财报,一直是行业老二的三一重工在规模上被中联重科反超。

三一重工缘何输给中联重科?《经理人》研究发现,中联重科当年做了一件震动全球工程机械行业的大事:联手弘毅投资、高盛和曼达林基金,以总额5.11亿欧元,对全球混凝土机械行业排名第三的意大利CIFA公司,实施了全资收购。其中,中联重科占股60%。

CIFA是一家什么公司?这是一家拥有80年技术沉淀的世界顶级混凝土机械公司,且是全球第一台混凝土泵车的发明者。其市场主要分布在欧洲。在意大利,CIFA泵车拥有超过70%的市场份额,在其他欧洲国家也有超过15%的市场份额。CIFA出卖缘由是,因过度依赖欧美市场,受2008年金融危机影响,出现约6000多万人民币亏损,控制人—私人股权投资基金Magenta和另两家私募基金,无力回天,决意出售。(如表1)

詹纯新曾就中国工程机械行业发展,说过一个重要观点:“将来谁在国际市场上做得好,谁就是老大,只守在中国市场就会憋死。”因此,CIFA出卖的信息一出,詹纯新立马跟进。但是,于1995年就与CIFA提过合作计划的梁稳根,更希望把CIFA揽入怀。梁稳根和詹纯新都知道自己要什么:谁得到CIFA,意味着谁在打开欧洲市场大门、获取最顶端的品牌和技术上,占据主动。从2007年泵车业务在两家公司营收上的比重看,三一重工近60%,而中联重科约40%。泵车业务系两家公司的核心业务,争夺CIFA,实为一场“泵车之战”。

但CIFA最终被中联重科摘走。当年,中联重科在泵车业务上,同比增长33.4%,达到46.8 亿。从这一年开始,中联重科对三一重工的核心业务发起真正的竞争。除此,中联重科还在技术上发力,推出一款融合CIFA技术的优势产品—“52-6RZ”,这款产品获得次年中国工程机械行业的最高奖“金手指”。三一重工怎么会在这次收购CIFA的“泵车之战”中输给对手?

三一集团总裁唐修国向《经理人》表示,第一次“泵车之战”,系三一重工在最后时刻主动退出。中联重科是一家什么样的公司,怎么会让梁稳根、唐修国、向文波(微博)这些以“嫉慢如仇”著称的人主动让步?

和梁稳根等人1989年创业相比,中联重科的成立晚了3年。时任长沙建设机械研究院(下称“长沙建机院”)副院长的詹纯新,当时拿了院里给的50万,带领7名同事,以泵车为主业,成立了中联重科。此后,中联重科经历了与长沙建机院的业务合并、上市和股东改制等三个基础阶段。2007年,詹纯新提出“产业链中间裂变,上下延伸”的战略后,在国内发起连环并购,在资产和产业上迅速膨胀,由此成为三一重工家门口的对手。中联重科有两大特点:第一,因其国资背景(实际控制人为湖南国资委),容易获得政府支持;第二,自走上“并购即发展”的扩军道路后,中联重科一跃成为行业并购战中最具威胁的一股力量。

据唐修国介绍,当时三一重工也对CIFA进行竞标,但如果彼此不让步,纠斗下去,即使成为最后的赢家,也势必承担高额收购成本。后来,省发改委找双方协调,希望其中一方做出妥协。三一方面的代表是唐修国。唐与梁稳根、向文波等人商议后提出不再报价,但希望和中联重科联合收购CIFA,却遭中联重科拒绝。“发改委给了我们一个态度,这次就把机会让给中联重科,如再有并购机会,三一优先。”唐修国表示,三一重工在这一年试图打破自主投资的藩篱,增添并购战略,但未果。

三一方面有怨。2010年11月,三一重工总裁向文波与中联重科副总裁郭学红,就前次并购CIFA的代价是50亿还是20亿,发生了一场口舌战。郭学红爆料:“当时三一方面提出,愿以1亿欧元代价,向其买断并购资格。”孰真孰假,这已是一宗迷案,但双方在国际化并购战上的火拼,不仅此一幕。

钟情“优质的弱象”

梁稳根和詹纯新都很清楚,在全球混凝土泵车领域的冠亚季排名上,只剩下两家德国公司:积50多年历史,生产“大象”牌泵车的普茨迈斯特;其次是施维英。其中,施维英已被徐工锁定,只剩普茨迈斯特这个悬念。

挡在三一重工面前,不仅有徐工,在2008年“泵车之战”后,又多了一个梁稳根最不愿看到的对手中联重科。2011年全球各大工程机械公司排名(针对2010年营业收入)上,在中国公司中,最靠前的分别是:第7名徐工集团、第8名中联重科、第9名三一集团(如表2)。这个整整挂了一年的排名,令梁稳根团队很不爽。《经理人》发现,在三一官网上,一直坚称自己是全球第六。

从徐工、中联重科的高速扩张路径看,无一不是通过国际、国内的双重并购实现。对此,唐修国表示,如果当初能够获取CIFA,三一至少将并购战略的落地提前4年。

老天弄人,谁会想到,被赫尔曼·西蒙研究了26年、在全球专注于混凝土泵车领域的“隐形冠军”—普茨迈斯特,会在4年之后,紧随CIFA的脚步,到中国寻找买家?

普茨迈斯特由卡尔·施莱西特于1958年创立,在上世纪70年代以大象为品牌,在全球混凝土泵车业务上成为单项冠军,其经典案例是,“大象”曾在25前的切尔诺贝利核电站事故中一显身手。上世纪90年代进入中国,一度拥有绝对话语权。但和CIFA一样,也因过度依赖欧美市场,在2008年出现第一次亏损,成为失血但拥有顶尖混凝土泵车技术的“优质病象”。另外,随着全球重型机械产业重心东移,在中国,三一重工、徐工和中联重科等中国公司对其构成强大的压力,令其在中国始终未能突破10%的占有率。为延续企业生命,施莱西特决意出售。

2011年12月初,正值隆冬。一位自称是摩根士坦利的高级雇员来到三一总部,告诉梁稳根,受普茨迈斯特之托,欲寻找并购买家,并透露说,普茨迈斯特会派遣全球CEO诺伯特·肖毅,到潜在中国买家中逐一考察。

“大象”之于梁稳根,或是未来5年内再也难觅的机遇。

首先是借此在国际化上扳回对手一局,为三一艰难的国际化打开新通道。三一重工2009~2011年(上半年)海外销售收入占整体销售收入比重,已连续出现下滑,分别为9.02%、6.46%、3.98%,这一下滑趋势虽与中联重科相似,但和徐工相比,差距巨大,徐工占比近14%(如图1)。因此,利用这次并购,收获“大象”分布于全球110多个国家和地区的市场,借此甩开中联重科,和徐工拼国际化,具有重要的战略价值。

其次是获得来自普茨迈斯特全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺,“这将是三一获得的最重要的‘资产’,并购帮助三一重工提升自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性”,中国三星经济研究院战略管理组首席研究员刘巳洋如此分析。

再次是品牌。普茨迈斯特成立于1958年,是全球混凝土机械第一品牌,被业界誉为“大象”。三一重工的产品同样以混凝土机械为主,但并不是世界级品牌,并购之后的“双品牌”运作将有效提升公司的品牌实力和知名度。

就三一与“大象”的技术差别,记者问询了唐修国,他表示:“虽然我们过去在中国击败‘大象’,在海外市场成为它的竞争者,但技术上还是和它有差距,主要是细节!”唐修国以两家公司的产品,在去年救援日本福岛核泄漏中的技术表现为例:“产品只有在使用中才能看出高下,从臂架震动控制和泵送持久性能上的数据显示,‘大象’超越三一。”

因此,在当面听到“大象”要出售的消息后,梁稳根惊得从座椅上跳起来,在确信对方所言不虚的情况下,立刻找来唐修国、向文波等几位创业元老,连夜商讨。作为占集团90%以上业务来源的三一重工,总裁向文波立刻表示,无论花多少代价,必须收购。接下来,梁稳根转头问唐修国:“诺伯特·肖毅此行并非只看三一,还要去调研中联重科,我们有没有把握,做到先入为主?”

唐修国表示:“诺伯特·肖毅到三一调研,正好给他看看三一实力。”梁稳根和向文波等人彼此会心一笑。他们知道诺伯特·肖毅要看什么,他们能展示什么。

采访唐修国之前,《经理人》特意到其工厂走访,目的是验证赫尔曼·西蒙的说法—“那次(2009年)参观给我留下极为深刻的印象”,是否真实?果如其言,三一的泵车搭载的不仅有奔驰、沃尔沃的卡车底盘,还有道依茨柴油发动机、博世力士乐液压系统和西门子控制系统。另外,记者在现场发现,还有其自主研发的卡车底盘和动力机械。除此,在车间内,还有赫尔曼·西蒙未提到的自动机械手以及作业环境:绿化、喷泉和歇息用的咖啡台。

这些都是表面,记者真正发现了三一的核心—整个生产流程,几乎是丰田精益模式的翻版:每个产品的加工装配区都设置了一台控制电脑,上面显示每个操作动作图像,一旦超出完成时间或动作有异,主管就会接到手机短信,前去查验和调整。《经理人》问一位工人,这套精益模式何时建立、谁在管?他表示,始于2008年,公司招聘了约50位日本精益管理专家,在这里开发和辅导他们。

除此,在总部办公大楼的底层还有一间“控制中心”,记者见到,在控制中心的电脑上,显示每台销售出去的工程机械在远方的情况,据陪行人员介绍,三一在每台机械上都装载GPS和电子眼,“控制中心”可远程了解每台机械的运作、使用范围,及时为客户提出的任何难题做出应急。

以上只是记者看到的部分。唐修国表示,给诺伯特·肖毅展示的就更全面。“2011年12月20日,诺伯特·肖毅如期来到三一后,我们用实力证明自己是普茨迈斯特唯一的选择。”

但戏剧性的事发生了。正如摩根士坦利方面所称,诺伯特·肖毅考察对象并非只有三一,次日,诺伯特·肖毅过湘江,去考察了中联重科。

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