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环球企业家:华为B2C黑马是怎样炼成的

2012年04月12日11:23环球企业家[微博]我要评论(0)
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《环球企业家》记者 岳淼

在全球手机市场,风头强劲的春秋霸主们改朝换代的频率,几乎和今天的消费者们更换新型号手机的速度一样快。从摩托罗拉诺基亚、HTC这些往昔巨头,到今天苹果三星的火速崛起,在这场抢位游戏中,一直以来都缺少中国品牌的身影。

现在,一个来自中国的上路新手却像闯入瓷器店里的公牛一样一头撞了进来。

这就是华为。

当然,没有人会忘记过去20年中它在移动通信和网络设备领域在全球发起的凌厉进攻。但消费者并不熟悉它。华为从2003年开始销售手机,但主要是为电信运营商提供定制机型。现在,它却要令韩系和欧系手机制造商们坐立不安了。如果对比过去一年来华为在终端业务上的突猛进,再怎么描述这家公司取得的巨大进步都不为过。在智能手机领域,去年它卖出了2000万部,今年的目标则是5000万到6000万部。华为已经跻身全球手机销量第8位,到2015年,则希望进入三甲。

它公开亮出的以自我品牌为标识的千元智能机已经大踏步地杀进北美、拉美、欧洲和非洲市场,在凭借低价策略一路高奏凯歌的同时,它还在高端智能手机领域开火。从1月的美国CES展到3月的西班牙巴塞罗那电信展,它推出的Ascend系列手机宣称可以做到业界“最快、最窄、最薄”。

竞争对手用以下方式表达其对华为的“敬畏”—华为CES的展台上的一款D Quad四核手机样机,机身被窃取,只留下粘在展台上的后壳。运营商客户则纷纷下单要求订货。华为终端董事长余承东透露,这些高端机型的年产销量预计在200万至300万台之间,“500万也是可能的”,他告诉《环球企业 家》。

余承东肯定会对鲍勃·迪伦(Bob Dylan)那句名言心有戚戚焉—“一个人如果不是在走向重生,就是在走向死亡。”一个公司亦如此。要知道走向重生有多难,你不妨看看余的工作计划单。行政秘书告知余每月需参加例行会议就超过25个,一些会议通常会持续一整天。余一度曾身兼五职。

不过,对于类似逼仄的情境,曾担任华为欧洲片区总裁、战略与市场体系总裁的余早习以为常。在欧洲征战三年,余几乎每个周末都是这样度过的—会议接着会议,甚至多个会议并行串场召开。“连搬家收拾行李的时间都没有。”余说。严重缺乏睡眠的他每天仅睡3个小时。2011年8月的一天,这几乎要了他的命—昏昏欲睡的他驾车直接撞上车库内墙。

对于这家去年销售总额达到320亿美元的超级公司而言,在移动终端上如此大张旗鼓地出击,挑战也是巨大的。在此之前,华为几乎从未有过面向终端消费者的销售经验,从某种程度上说,要洞察千千万万遍布全球各地的口味不一的消费者的需求,这比搞定一两个电信运营商要难多了。

从组织架构、后台资源支持、产品研发和终端销售队伍建立等各个方面,华为要从B2B市场涉足B2C业务,是一个巨大的转变。不仅如此,这家公司一向低调不宣的风格也在改变,余承东的微博有16.5万多粉丝,他大胆、直白、直抒胸臆的高调方式在以往华为高管里也是不多见的—但对于要打造一个终端消费品牌来说,这可能是必要的。

在华为历史上,这可能是一次意味深远的转变。在电信和网络设备市场进入平缓增长的时代,华为主动打破了自己的围墙—这家公司还将爆发出怎样惊人的成长?仅仅一年时间,它经历了怎样的蜕变?

碰壁

在公司内部,余的处境形同“碰壁”。5个月前,在一次未来手机产品方向的高层秘密讨论会上,余“大放厥词”—他宣称这块业务日后会成为全球顶级移动终端品牌,时间是三年。而助其攻城略地的利器则是杀手级的高端产品。台下则鸦雀无声。

这次会议原本计划讨论2012年Q1季度的产品预测,一份来自华为150个国家销售一线的绝密报告则平淡无奇地勾画了未来的主流产品雏形及硬件图景—四寸屏幕,1G的CPU主频,1500毫安电池容量,十毫米厚度,500万像素的摄像头。高层们对其价格上限亦出奇一致—必须在2000元以下。

余则怒火中烧,他反驳称华为要生产“数一数二”的产品,售价应超过4000元。其理由是手机市场是一个哑铃形结构,低端和高端用户最多,而罕有中间路线,华为必须做高端市场。“世界没有人记住第二,都记第一。世界第一是珠穆朗玛峰,第二高峰是什么,很多人答不出来。想有未来,必须面向终端消费者,做高端。”余斩钉截铁地说。举手表决的结果显示超过三分之二的人反对。理由非常简单—即使做出来,这个价也卖不出去。

长久以来,华为从未生产过零售价高于2000元的手机,其策略是走运营商定制路线。这项策略亦使得华为出货量一路攀升。其终端发货量由2010年1.2亿只增至2011年的1.5亿只,其中智能手机增长5倍,终端销售收入亦高达68亿美元。

这一策略要求产品项目经理们必须经受住运营商苛刻的价格要求,其产品开发策略亦要求极强的成本导向—所有的产品立项书中最常用的词汇就是“超低价”、“超底价”、“超低端”,用户个人体验和精品意识并非首要考量要素。华为的内部数据亦显示了这一点—印度运营商将其定制手机价格压低至50美元,而拉美运营商则要求华为以最为苛刻的DDP(Delivered Duty Paid)形式交货—这种方式对华为而言极为痛苦,要付全程运输费用,还要买保险,辛劳之下的每部手机单价仅为75美元。

余对此深恶痛绝。“如照这个方向持续做下去,不顾现实成本与最终消费者客户体验去满足运营商客户降低采购成本的需要,盈利能力不急剧下滑就怪了,这样做下去要不了多久就该关门了。”余对下属说。

华为终端手机产品线副总监李小龙无疑很清楚这一点,但转型谈何容易。华为可能面临的是骑虎难下的困境—品牌商可通过品牌增值,绑定运营商则可通过工厂降低产品的成本从而获得成本竞争力,而转型则意味着中间地带。一方面,手机业务的快速扩张已成为华为终端营收攀升的最强大动力;但另一方面,低利润率亦将严重拖累整个公司的利润—一个可参照的例子则是中兴,2011年上半年,其终端毛利率仅19.8%,低于运营商网络、电信软件系统及服务业务10个百分点。

华为终端并无制造高端手机直接面向终端溢价销售的经验。作为产品设计团队中的佼佼者,李仅设计过零售价格约200美元的产品。“以往我的工作是在满足运营商需求的前提下,做成本尽可能最低的产品。”李小龙对《环球企业家》说。

不过,余的到来则将终结这一切—他告诉李小龙自己想要一款全球最薄最酷的手机,最初这一厚度极限标准为7.7毫米。“这简直是天方夜谭。”李小龙回忆说。令李倍感惊讶的是余很清楚当时华为手机团队的设计能力—厚度仅限于11毫米。

困难接踵而至。首先,华为缺乏制造如此厚度的手机外壳结构件,也几乎从未接触过此类工艺;其次,出于成本及质量稳定性的的要求,华为对设计师所采用原器件有明确规定,即只能从既有的零部件优选库选购,如摄像头、电阻、电容、电池、电池连接器等莫不如此,但这些元器件不可能做出7.7毫米厚度的产品;其三,设计团队从未有过设计制造类似全球顶级产品的经验。更为要命的是即使华为能制造出来如此惊艳的产品,运营商是否采购另当别论,很显然,这款产品必须直接面向终端销售,但华为并无此类渠道。

这一切都令李忧心忡忡。作为产品项目负责人,李必须承担销量、销售额及利润,以往定制机所需的运营商客户关系都是轻车熟路,现在,他则必须重新思考产品销售、研发、客户等一系列问题。“从专业角度这意味着风险。说实在的,开始我的信心不是很足。”李回忆说。“拔苗助长”轻则会导致以前一个月内上市的产品延迟3个月或半年,重则导致产品根本做不出来。

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