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光伏企业过冬3大活法:寒冬下的突围路径

2012年03月16日13:52经理人[微博]我要评论(0)
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■ 文 / 陈振烨 陆婷婷

过去一年,太阳能光伏行业的确很糟糕,从绝对的卖方市场,变成了买方市场,有些公司如临恶梦一般。

《经理人》对国内外多家上市太阳能光伏企业进行了专访,它们模式不同,在这次行业性危机中表现也不同,我们很难就此断言模式的优劣。只能说,在产业周期波动中,好公司、好模式,有更强的自我调节能力,即使亏损,它依然有迅速把企业拉回正轨的能力和资本。

2012依然如履薄冰。晶澳太阳能控股有限公司CEO方朋接受《经理人》专访时说,这次产业寒冬让他们明白,成本控制、技术实力、品牌化的重要性,也是突破的方向。

路径一:上游深度垂直整合

通过更深度的垂直整合,从原料采购端控制价格,拥有较强的价格控制力和风险平衡能力

代表企业:晶科能源控股有限公司

垂直整合是很多太阳能光伏企业采取的模式,但整合的深度不同,面对行业危机时,结果的差异也会很大。2011年前三个季度,晶科能源是少数盈利的太阳能光伏厂商之一,四季度财报尚未公布,但总体上较为乐观,其光伏组件的出口额达到9.6亿美元

“垂直整合模式,让晶科有比较强的成本控制能力,我们的产品规划也在不断瘦身,所以库存比较合理,没有大量积压。”晶科能源控股有限公司品牌总监钱晶接受《经理人》专访时说。晶科的垂直整合从原料端开始,贯穿从硅锭、硅片到太阳能电池及组件的整个生产流程,这使得晶科在每个环节,都对价格拥有控制力,如果只做局部的电池或者组件,就比较被动。

打个比方,原来100元的产品,今天降到90元,晶科的垂直整合模式,可以倒推回去,哪一环节需要多少成本,或者每个环节要牺牲多少利润,而去达到这个价格目标。如果不是垂直整合模式,上下游不配合,自己也不控制,就无法倒推,最后降下来的10元钱,只能自己扛,而垂直整合越深,成本分摊越多,风险越小。

产能过剩,价格下跌,导致很多公司经营困难。晶科对库存的控制比较得力,据钱晶介绍,晶科的订单管理比较扁平化,可以确保库存在一个很健康的水平,需求量大时不会缺货,量下来时也不会库存太多。这主要归功于产品规划。在行业内,有的公司产品线拉得很长,每个种类都备货保持安全库存。而晶科的做法是,研究客户到底需要什么,根据市场主流需求规划产品,备库存,做到简化和瘦身。

晶科是财务主导型公司,总体运营相对更安全。财务负责分析价格和掌控,有主导权,而不像很多企业是销售说了算。销售主导的话,可能为了业绩,而忽略了利润率,就可能出现卖的多,亏的多。

因为财务控制力较强,在这次价格大幅下滑的过程中,晶科没有像其它企业那样迅速降价转移风险,而是采取缓和策略,先和分销商沟通库存情况,商定合理的降价幅度,如果库存消化不掉,晶科将回收,给予部分补偿。

路径二:中游转攻高效率组件

先规模化,后技术产业化,做高转换率、低成本的太阳能组件,将是未来主流之路

代表企业:晶澳太阳能控股有限公司

晶澳是很典型的快公司,2005年成立,2007年上市,目前销售额已经过百亿,行业排名在三甲之内。2011年晶澳未能幸免,从二季度开始出现一定幅度亏损。其迅速做大的路径,代表着一大类企业。

先规模化,再技术产业化,做高转换率、低成本的太阳能组件,这将是未来主流之路。

成本和转换效率,是太阳能光伏产品的两大核心关注。过去更倾向走两个极端,要么高成本高转化率,要么低成本低转化率,现在两条路都受挤压,已越走越窄。方朋向《经理人》透露,晶澳在2011年推出了一系列新技术,太阳能转换电能的效率有很大提升,使得三季度出货量有较大增长,但初期研发成本和推广成本较高,新技术规模化之后,成本会大大降低。

晶澳做太阳能电池起家,现在转型做组件,在目前的大环境下,一是成本控制极为关键,二是在组件领域有尚德、英利等强劲对手,要有不一样的路子。去年,晶澳1.8亿美元收购了硅谷阳光,使得单晶硅片的自供能力提高37%,更重要的是,硅谷阳光的成本控制在全世界都属一流,让晶澳成本控制能力大大提升。

在晶澳向《经理人》提供的内部资料中,晶澳能源控股有限公司董事长靳保芳明确提出,不排除继续收购,晶澳及其母公司晶龙集团有庞大的资金实力。“晶澳财务相对保守,我们手里至少有30亿现金”,方朋说。

晶澳用“高端代工+自主品牌”策略,切入高端组件市场,利用成本优势和上市公司背景,给国大品牌做代工,和南德意志这样的顶级机构合作,加入欧美一流的技术认证,晶澳的研发团队有200多人,负责材料到电池技术的研发。“我们的代工模式,就是‘太阳能代工’,基本上价格没什么损失,代工和我们自主品牌的商业回报差不多。”方朋说。在组件领域,代工和自主品牌,基本各占一半。

路径三:下游一站式服务

未来的太阳能市场,一站式服务将是专注下游的厂商最有竞争力的战略选择

代表企业:中盛光电集团

组件价格大幅下降后,下游的太阳能电站建设迎来最好的时机。中盛光电总裁兼CEO佘海峰向《经理人》透露,2011年中盛光电的终端安装量增长达35%,销售额增长约为20%~25%。专注做下游的战略,让中盛光电在这次行业性寒冬中收获颇丰。

中盛光电将自己定位在光伏电站全面解决方案服务提供商,提供从电站开发、电站EPC(工程开发商)、电站维护、电站建造地点选择、资金引进、政府批文申请等全套服务。假如客户出资100万欧元做项目,中盛光电作为总承包商,为客户提供100万欧元的投资方案及服务,客户提需求即可,不需要亲自采购任何材料。

电站项目的传统玩法是EPC向分销商采购组件,建造电站,并向电站权益人(业主和幕后投资人)负责。而中盛光电想做的不仅是光伏电站的设备制造商,还希望成为光伏电站全面解决方案服务提供商。这就意味着要打破原先的游戏规则,省掉分销商和EPC环节,中盛光电直接面向电站业主提供产品和服务。

开辟欧洲市场渠道之初,中盛光电选择了当地小商人和大公司分支机构两种性质的分销商。2007年后,中盛光电在德国慕尼黑市中心成立了自己的欧洲分公司,主要负责兆瓦级以上的客户,将大客户资源牢牢控制在自己手里。分公司使中盛光电实现了对分销商的跨越,直接与EPC建立了联系。

通过与EPC合作积累的经验,2008年8月,中盛光电在德国注册成立了自己独立的工程公司。让中盛光电的发展战略又向下推进了一步。通过各种努力,最终中盛光电能直接拿下业主订单,实现了EPC环节的省略。此举还能使中盛光电将自己的产品卖到自己的工程上去,促进消化自身产能。经过计算,电站项目利润是单纯销售组件的5倍。

如今,中盛又开始自己投资电站。2011年9月,中盛光电已在意大利投资了三座电站。电站建成之后,即可并网,然后直享上网电价收益,IRR(内部财务收益率)可以达到10%左右。

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