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专访仲川几夫:破立IBM模式

2012年03月06日10:59经理人[微博]我要评论(0)
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从产品提供商转型为服务提供商

■ 文 / 沈伟民

上海国马拉松半程赛上,柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司总经理仲川几夫不仅坚持跑到终点,且相较之前自己取得的最好成绩,还缩短了10分钟。这使得这家公司的中国员工,对这位新任老总肃然起敬。

除了向员工展示体育爱好之外,仲川几夫此举的深层意义在于:“以此为起点,柯尼卡美能达将在中国,进行一次新的耐力跑。”

在中国,摆在仲川几夫面前的对手,不仅有东芝、佳能等日本同行,也有来自富士施乐这样的日美联合体。不过,在仲川几夫看来,接下来的竞争趋势,不只停留在价格战上,而是如何将公司从产品提供商转型为服务提供商。

借鉴IBM模式

从产品提供商转型为服务提供商,全球最成功的标杆是IBM。

2003年到2011年4月,仲川几夫在美国分公司担任领导人期间,目睹了IBM的成功转型,这令他深有感悟。他向总部提议:“我们不能只固守于硬件,应立即启动向服务转型的步伐。”

但真正实施转型中,仲川几夫并没有抛弃自身的“硬件”优势,而是汲取了IBM的“软”模式—加强软件与系统解决方案的综合提案服务,并藉此产生新利基。转型后的柯尼卡美能达的商业模式就是:“硬件+软件+系统解决方案”的顾问式营销服务模式。根据美国公布的彩色数字印刷系统的市场报告,柯尼卡美能达已居市场第一。

由于中国公司前任总经理舟仓忠幸的离任,急缺一位领导人物来担纲这一重任,因此日本总部高层曾奔赴美国三请仲川几夫。最终,仲川几夫决定回到20年前曾服务过的中国市场,彼时,他曾挂帅过合并前的美能达香港公司。

仲川几夫所接手的柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司,也正处转型的关键时期。

三年转型目标

柯尼卡美能达在中国主要面对的问题是:市场竞争过度激烈,可供客户选择的产品和品牌范围很大。

柯尼卡美能达有两条选择:一是继续参与同质化竞争打价格战;二是依靠高科技壁垒,阻挡对手。柯尼卡美能达更笃信于后者,其主打产品“bizhub数码多功能复合机”,在截止去年底的行业排名中,已连续5年荣获中国市场A3幅面彩色复合机第一。但仲川几夫认为:“柯尼卡美能达真正的成功,不能仅仅依靠产品,而要以优质的服务成为客户的首选品牌。”

接手柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司后,仲川几夫第一件事情就是“倾听现场”。这种工作方法,在日本企业管理中极为盛行。在走访了21个地区市场后,仲川几夫发现,中国客户的需求,和他在美国客户的反馈如出一辙:如何节约高昂的办公输出成本、如何提高效率?

“光靠销售产品满足不了客户的不同需求,因此要启用我在美国推行的‘硬件+软件+系统解决方案’三位一体的顾问式营销服务架构。”这套服务架构究竟如何体现出价值?

仲川几夫举出一个案例。在“倾听现场”中,他发现有一家外资电视机制造工厂,拥有多个品牌复印机和打印机,如此多的办公输出设备被无序地安置在工厂的每一个角落。客户有两条抱怨:一是巨大的耗材购买成本压力,二是这些设备之间的信息联通、故障排除等一直牵扯着IT管理部门的精力,工作效率无法得到提升。

“我们的解决方案有两种,一是向他们推荐我们的数码多功能复合机,取代原先的多品牌复印机及打印机,整合设备资源;二是向他们推荐导入打印管理的综合提案服务OPS(Optimized Print Services),帮助企业优化办公设备配置,实现网络化、可控化及安全化的企业办公文档输出。”仲川几夫表示,这种向客户销售“服务”的方式,在推动新产品销售的同时,也创造出自身新的利润。

自建平衡计分卡

在推动服务转型的进程中,仲川几夫很快发现,公司内部各部门的协同作业存在问题。

过去,日本企业信奉的管理之道是“不麻烦主义”,但仲川几夫认为,这种文化的极端发展,将造成巨大的管理盲点,现代企业更讲求各部门的协同与平衡。比如在向服务转型的过程中,柯尼卡美能达不仅要销售“硬件”、还要有技术部门、财务部门、市场部门等组成联合服务团队,向客户提供顾问式的营销服务。仲川几夫提出,要在全公司以导入平衡计分卡的形式,替换原有的管理模式。

平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。仲川几夫坦言,这一管理工具曾在柯尼卡美能达日本公司实施过,但最终有些部门未能达成预计的效果。那么,仲川几夫又凭什么确保这一管理工具在中国公司能有效推行?

他分析说:“实施平衡计分卡不能过分依赖第三方咨询公司,因为企业需要向咨询机构开放所有的运营部门,但这根本办不到。结果企业只能嵌入形式,最终没有实质发展。”因此,仲川几夫准备在中国根据公司情况自建平衡记分卡的管理体系。

仲川几夫将分三个阶段逐步实现他自建平衡积分卡管理体系在中国的推进。第一阶段,他从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面着手,召集公司高层确定了今后发展的战略规划重点,并依据战略发展重点制定出主要课题;选取部分高管担当各个课题的负责人。目前,战略规划布局图已经成功搭建,接下来就是在2012年的第二阶段,各个部门将依据主要课题,发挥各部门的协同配合机能,确保战略规划按计划顺利开展。第三阶段,用平衡计分卡管理体系全面取代原有的分部门的方针管理模式。

平衡计分卡管理体系实效如何?由于尚在推动期,还需日后的检验。但据一名内部管理人员透露,他现在虽然担任一个部门的主管,但如果遇到某课题需要其他部门配合的时候,他也可以快速、有效地调动起公司内部所有的资源。看来,仲川几夫引入的平衡计分卡管理体系的优势已初步显现。

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