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张近东:商务比电子更核心 电子商务本质是零售

2011年12月22日16:20经理人[微博]我要评论(0)
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■ 文 / 沈伟民

促销—流量—价格战—融资—再融资,这是当今B2C行业的游戏规则。在这个规则下,盈利其次、市场份额第一,所有的目标只有一个,就是图谋未来的市场话语权。

但是,B2C两端上,一头拴住的是消费者体验,一头拴住的是B2C企业自己的命运。按照哈佛商学院首席管理学家Rosabeth Moss Kanter教授的看法,“尽管互联网带来了颠覆性,但是仍然有一些事情没有发生变化,尤其是与消费者的友好承诺、企业资金流的安全。”那么,当今的中国B2C企业所力主的商业颠覆,有没有是基于可嘉的顾客体验、可流转的企业资金上的健康运营?

张近东自认苏宁正处一个新旧交替的时代。然而,在驱动旗下苏宁易购加入B2C的竞争中,苏宁究竟能否为整个行业,尤其是在垂直型B2C中探索出一个健康、持续发展的新电商模式?

苏宁易购还要转型

《经理人》:年初,苏宁对发展电子商务提出的战略是“10年3000亿”,仅次于零售3800亿,但这种线上线下的巨额等量销售,至今在全球没有一家企业能做到,苏宁最终能否实现?

张近东:这是苏宁基于中国市场未来零售基数,以及自身条件做出的战略判断。

从社会总零售角度,根据商务部数据显示,预计到2020年,中国网络用户将达到9亿人,网购人群将达到5.4亿人,网上零售将占社会消费品零售总额的10%左右,网上零售交易总额约6万亿。

从企业角度,苏宁易购仅仅用了2年时间,就在垂直型B2C中做到第二,按照这种快速增长速度,苏宁在电子商务上兑现10年3000亿,并非空谈。

《经理人》:在通往“10年3000亿”目标上,具体路径如何设计?

张近东:我们对苏宁易购的10年发展目标,切分为三个阶段,依次为,2011年至2013年是第一个阶段,目标是基本搭建起作为一个互联网企业的框架;第二步是计划在2014年至2016年中,实现行业规模第一;最后是在2017年和2020年之间,将苏宁易购最终转型为生活全网络化平台。

《经理人》:苏宁易购前三季销售40.79亿元,距离年初提出80亿的目标缺口近40亿元,有传凌国胜(苏宁易购前总经理)的去职和业绩未达标有关,是否如此?另外,造成这一营收缺口的原因是什么?

张近东:凌国胜作为集团高管中的重要力量,一直在公司发展中扮演重要的角色,之前的业绩也是符合公司对易购的预期,而电子商务目前处于黄金发展期,作为管理者,需要投入大量的体力和精力,凌国胜由于身体的原因暂时进行休养,也是我们对凌国胜的身体和目前易购发展的全面考虑。

年销售80亿元是年初我们对于易购的预期,随着图书频道的上线和品类的不断丰富,在第四季度,易购的销售也将会有大幅度的提升,与80亿元目标差异不会太大,在公司的预期范围之内。

电子与商务有别

《经理人》:随着B2C行业促销战升级,也带来了消费者大量的投诉。关注苏宁易购后,发现大量问题集中在网站系统上,这是否说明虽然苏宁转型网上,但还存在互联网血统基因不足问题,尤其是在任命B2C领导人上,为什么没有委任专业的电商人才,而是选择了公司内部的零售强将?

张近东:怎么看电子商务?按照我的理解,它应该分为电子和商务两个方面。

先谈电子,苏宁易购实际上是第四次上线。我们网上业务从1998年就已经开始,前后经过四次大的系统升级。我们主要精力集中在后台上,就是网上系统如何与库存进行实时对接、如何与服务系统进行直接预约、如何与订单的出发进行零衔接等等。但是投入运营后,我们还是发现了很多漏洞。最近,我们已与IBM签署了“电子商务创新共同体的全球战略联盟合作协议”,旨在改观现状,以及完成支撑万亿级规模的电子商务平台的目标。

电子和商务相比,孰为重?我认为集合了采购、物流配送、售后服务、信息系统的建设等多个方面的商务,在整个电子商务运用中居于核心地位。电子商务的本质还是零售,突出商务作用,就是把线上的零售,回归到消费者的体验诉求。

我们现在易购的总经理李斌,原先担任过苏宁营销总部执行总裁助理兼通讯事业部总经理,之前还负责过“黑电”的采购以及上海、南京地区的管理工作,在采购、运营等方面能力出众,也是公司综合考虑之后的选择。

《经理人》:苏宁传统的人才架构、薪酬体制,是否与线上易购的人力资源管理诉求产生冲突?

张近东:易购与旗下的苏宁电器现在是两个平行的公司,易购可以按照自己的公司特点,在人才招聘、人才激励上进行自行规划。

但客观来看,电子商务是在近几年来随着互联网经济的发展而快速兴起的行业,在人才的成长与培养方面需要有一定的周期,目前IT经营人才难找、难留是整个行业的现象,与苏宁本身的构架和薪酬并没有太大关联。

在苏宁易购2012年的招聘计划中,将招聘2000名电子商务专业的毕业生,以适应后期的快速发展。但目前遇到的最大问题在于,整个组织架构的设置,不能满足高速增长的需要。

慎用价格战杠杆

《经理人》:苏宁价格竞争上的优势,过去主要集中在电器零售,这是因为苏宁有海量零售采购优势。但分配给易购的货量上,如何协调与零售之间的比例?

张近东:线上线下不存在货源分配的问题。一方面,共享库存,线上线下是同时抓取系统中的数据,不存在货源分配,另一方面,苏宁易购目前近80%的商品与线下是差异性的,不存在重合。

很多人问我,苏宁转型电子商务怎么解决线上和线下的冲突问题?我要说的是,苏宁易购不是苏宁电器的转型,而是新增的一个零售渠道,竞争必然存在,但这种竞争是由消费者的购物习惯决定的,苏宁易购作为电子商务企业,主要是与线上同类型企业的竞争,而不是和线下实体门店的竞争。

《经理人》:当前的B2C竞争,很多企业以价格战、牺牲利润的做法换取流量和市场份额,这种模式究竟能否成功?

张近东:我至今没有看见过哪个企业能通过这种方式取得最后胜利的。这种违背正常商业逻辑的做法,不仅使得行业陷入困境,也会误导网络消费者。

另外,投资界也在助长这种非正常的商业。很多VC谈的就是让被投资企业赶紧融资,融资后赶紧做广告,但并不关心他是否健康发展。企业拿到资本后,却只烧出了一个虚名品牌,实际却是,几个亿甚至几十亿美金下去了,最后不但没有挣钱,还需要继续融资,否则资金链就断裂。

从我们的企业角度,虽然从来都不畏惧价格战,但我们也不愿意看到电商企业过度依赖价格杠杆,而忽略行业应具备的服务特征。

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