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个体户式用人法:经销商长不大的症结所在

2011年11月03日17:24销售与市场我要评论(0)
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个体户式用人法:经销商长不大的症结所在

因为有几个能人,所以小有所成;因为只有这几个能人,所以做不大。这是经销商老板从生意人变成管理者之前的最大挑战。

文/刘春雄

经销商的用人境界

经销商能做多大,或者说是否有未来,是由经销商用人的境界决定的。

从用人角度讲,老板有四种境界。

境界一:自己是能人,充分发挥自己的能力。

老板是孙悟空,员工是近卫军。多数基层经销商如此用人。他们想用的“能人”,通常是自己的影子。可惜,能够像老板一样的员工,终究留不住,甚至是非常可怕的员工。

老板停留在这一境界,那么,企业或将永远停留在个体户阶段。

个体户式的经销商,在某个阶段或许很赚钱,但主要赚自己的功夫钱。他们既是董事长,又是总经理,还是采购员、送货员、营业员、出纳、会计,甚至还是搬运工。算上为这些“兼职”岗位支付的工资,经销商还有利润吗?

这类经销商,经常爱用自己的能力衬托员工的无能,常说的一句话是“一群笨蛋”,当然,主要指部下。因此,与员工争功,与员工争能力,是其基本特点。

这样的经销商,或许是很好的生意人,但不是管理者,更不是企业家

境界二:有一批能人,让能人发挥能力。

手下有一批能人,老板就可以很放心地让他们去干,企业也能形成一定规模。

能人的出现,一半是老板的培养,一半是运气。在我看来,经销商有些能干的部下,真是可遇不可求。

因为有几个能人,所以小有所成;因为只有这几个能人,所以做不大。

因为有能人,所以感叹能人重要;因为能人太少,所以感叹人才难得。

关键在于:这些能人是怎么来的?是用了多长的时间培养出来的?

我认识一个老板,用了十多年的时间培养了十多名“铁血勇士”,公司的规模最后也就停留在这十多名优秀业务员的水平上了。要想扩大规模,只有培养更多的能人。可惜,培养能人的成才率太低、周期太长。

能人是怎么来的?

多数情况下是“大浪淘沙”筛选出来的,筛出来的当然是金子,但淘汰的沙子可就不计其数了。

有如“摸着石头过河”,少数人摸过河了,但多数人都掉到河里了。

因为能人而小有所成,因为能人而止步不前,中小规模的经销商多处于这种状态。

境界三:总能做出不平凡的业绩,与能人无关。

从管理角度上讲,优秀员工的成功是员工的成功,普通员工的成功才是企业的成功,或者说是老板的成功。

中小经销商寄希望于能人,而规模化的经销商则要建立一个平台,把不同的人组织起来。这意味着,老板要彻底从生意人变成一个管理者。

怎样建立平台?

事物的质变有两种方式,一是从量变到质变,二是结构的变化产生质变。同样的碳元素,根据其结构组合,可以是石墨、金刚石或碳13。

企业人才队伍的形成,同样有两种方式:

一种是单个人才素质的提升。这是一件非常困难的事情,或者说要花很长时间才能做到的事情;

二是人才的组合方式发生变化,即使企业厉害如联想,柳传志也说他的人才组合是“瞎子背瘸子”,“瞎子”与“瘸子”都是有缺陷的,但两者的组合就相互弥补了。

历史上的“常胜将军”戚继光之所以能够常胜,不在于他招募了一批比明朝军队或倭寇更能干的士兵,恰恰相反,明朝军队比戚家军的个人能力更强,但正因为明朝军队想把士兵培养成“十八般武艺样样精通”的部队,所以总是感叹人才难得。相反,戚家军基本上是完全由农民组成的部队,但戚继光发明了一个“鸳鸯阵”,人才组合方式发生了变化。

现代组织方式的首要特征是专业分工,分工后重新组合产生管理,管理就要设计组织架构和流程。在组织架构和流程中,每个人都有可能成为“标准件”。人一旦成为组织和流程的一部分,那么,他们就会对组织产生依赖。人一旦成为“标准件”,培养就相对容易。

一个普通的人,在一个成功的企业里,只要能够胜任,当然是人才。然而,当他离开这个企业,是否还是人才,可能就是一个问号。

一个经销商做到第三种境界,就能够成为一个大企业。这样的经销商,已经不能称之为商人,应该称之为企业家。

与普通经销商用自己的能力反衬员工的无能相反,企业家是用员工的业绩证明自己的能力。

境界四:发挥组织与人才的杠杆效应,让更多的人创造奇迹。

领袖企业或颠覆式企业就要有这样的能力,规模较小或起步较晚的企业,同样需要这样的能力。能够做到这一点的老板很少,经销商尤其少,在此不详述。

经销商的用人层次

如果你难以突破以上的用人境界,是否还有机会做得更好?

答案是肯定的,那就要看经销商的用人层次。

层次一:“将兵”的层次——管理者层次。

刘邦曾经闲暇时随意和韩信讨论将军们的高下,认为各有差别。

皇上问韩信:像我,可以统率多少兵马?

韩信说:陛下不过能统率十万。

皇上说:对你来说又怎样呢?

韩信回答说:我是越多越好。

皇上这时已经皮笑肉不笑,问:你越多越好,为什么还被我辖制着?

韩信说:陛下不能带兵却善于驾驭将领,这就是我为陛下所用的原因。并且陛下的能力是天生的,不是人们努力后所能达到的。

对于个体的管理,或者少数人的管理,是可以用悟性领会的,但对于大型组织的管理,是需要专业的。

韩信是专业的管理者,熟读兵书,所以带兵“多多益善”。如果刘邦把自己降为与韩信相同的层次,还不如韩信,所以“不过能统率十万”。

刘备一直被人高看,曹操说他“天下英雄,唯使君与操耳”,但在“三顾茅庐”之前,为什么总打败仗?因为刘备不是“将兵”之才,而作为“职业经理人”的诸葛亮却是难得的“将兵”之才。

很多老板不相信别人,只相信自己,就是永远把自己定位于“将兵”的层次,企业就很难做大。

有些经销商曾经挖过职业经理人,要么看走了眼,要么不敢重用,但这并不证明用职业经理人有错,也不应该否定职业经理人的价值。

层次二:“将将”的层次——企业家层次

汉高祖刘邦有段名言:“夫运筹帷幄之中,决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三人者,皆人杰也。吾能用之,此吾所以有天下也。”

企业家是干什么的?企业家可以什么都不干,但必须有专业的人才替自己干。

如果老板是董事长,聘请专业人士当总经理,那么,你就是企业家。如果你还兼任总经理,那么,除非你是个天才,否则很难同时做好这两个职位。

业界流传一句关于海尔的话:张瑞敏敢想,杨绵绵敢干。张瑞敏是企业家,杨绵绵是管理者。

当好董事长,找到真正合适的管理者,企业就能做得更大。

老板可以不懂专业,但不能不懂用人。

老板自己或许无法做大,但普天之下总有能够把企业做大的专业人才。

不是所有职业经理人都适合你,但总有合适的职业经理人。

第一次找专业人才或许失败了,正如刘备花了很长时间才找到诸葛亮一样,只要你认真去找,总会有这样的人存在。

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