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刘积仁:国际市场为东软带来高利润

2011年09月15日19:36腾讯财经[微博]我要评论(0)
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刘积仁:国际市场为东软带来高利润

东软集团董事长兼首席执行官刘积仁

腾讯财经讯 9月15日消息,2011年夏季达沃斯论坛于9月14日-16日在大连举行,本届论坛主题是“关注增长质量,掌控经济格局”。腾讯财经及腾讯微博对论坛进行全程报道。

对话东软集团董事长兼首席执行官刘积仁对话东软集团董事长兼首席执行官刘积仁

东软集团董事长兼首席执行官刘积仁在回答腾讯财经提问时表示,在国际上纷纷看好中国市场广阔的同时,企业应该转变观念,主动国际化,因为随着中国市场的逐步开放,全球企业都将进入这个市场,企业主动国际化好过被动国际化。

刘积仁坦言,发达国家消费水平高,现在开拓发达国家市场,提升了企业产品价值和利润空间,总的营业额也有了大幅度的提高。

刘积仁称,东软抑制奉行以人为本的发展战略,现在在国外很多分支机构都有成熟的工作团队,这些分支机构都是由本土员工在管理,这对于东软未来的成长以及进一步开拓更广阔的国际市场有着非常重要的意义。(刘雁 大连报道)

以下为部分对话实录:

主持人:其实东软在很早的时候就看到了这个行业发展的趋势,才能够在后来掌握先机?

刘积仁:东软最开始状态的业务模式,我们就有一个东西是不愿意做的,就是每一年的业务都要从头再来。比如说我做一个硬件产品,今年卖了,明年那个客户就会买别人的,不一定买我们的。我就希望我们所有的努力都是积累,像今天我们大部分的客户都做了十年、十五年,今天还是我们收入的来源。应该说,70%的收入都来自于我们存在的客户的贡献。有几个好处,每一年我们的努力都会在原来的基础上有变化。第二,给了我们一种可以冒险探索的可能性。因为我们的现金,我们的商业模式支持了我们,使我们犯一点错误也变得容易。所以我们在一方面,我们在很保守地高质量地维持我们业务的发展,另外一方面我们又很激进,我们敢于做一些特别有风险,特别长期的项目。

主持人:另外,我们也注意到东软在国际化也做得比较早,之前也有两起成功的收购案例。而且你们之前说过,未来十年的目标是让国际业务的收入占到全部收入的60%以上,为什么把主力放到国际市场?

刘积仁:大家可能说中国市场那么多,为什么你要做国际呢?事实上,如果我们看到中国的市场已经是国际市场的时候,你的结论可能是不一样的。你只有两种选择,主动的国际化,或者被国际化。因为中国这个市场已经不是你在本土的企业自己所能掌控的市场。我们今天看到中国市场开放的程度,全世界的公司都到中国来。从零售业到服务业,到金融,到制造业。这个市场就是一个全世界的企业到这儿展示的舞台,到这儿来获取市场的空间。你能说这个市场就是你的市场吗?它是一个全球的市场。

倒过来,全世界这么大,如果你有能力走到外面去,你会得到几个收获。第一,你相信在发达国家的消费水平还是要比中国高得多,对我们做技术的公司,我们走到一个发达国家,我们做出同样的努力,我获得的回馈可能是两倍、三倍、四倍、五倍。这是一个价值的变化。就是说你同样卖东西,在不同的地方能卖出不同的价值,这是知识的价值,认识认可的价值。所以,我们走出去也是提升价值,提升利润的空间。包括提升我们的营业额的空间,因为付的钱就不一样。所以,我们到外面增长了60%,并不意味着我们的产品卖了60多。可能我们产品多卖了20,我就多涨了60,因为价值不一样了,收益高了。这是一个问题。

第二,就是我们员工的发展和成熟度。因为在这个过程中,东软国际化的第一战略,如果我们排优先级的话,并不是我们的营业额,或者说利润,而是人才。因为你所有的利润和营业额都是通过人才战略获得的。所以我们在德国和日本有专门面向汽车行业的开发队伍,我们在芬兰、美国有面向手机开发的队伍,包括在日本。刚才讲的健康,我们又投资了以色列一家公司。而且我们在全球在建立销售网络,我们现在在巴西、迪拜、秘鲁,我们在莫斯科,各个新兴国家和发展中国家、发达国家都在建立网络。这个过程我们收获很多。我们首先了解了,中国企业如果变成熟的时候,一定是在大的市场环境下学习,有失误,有领悟,这样的一种结果。最重要的,你对人才的全球化构造,这往往是需要时间的。我们现在很高兴,我们有一大批外国员工,我们有德国员工、美国员工,我们在海外的这些机构,都是由本土人管理的。这对我们未来的成长有很大的帮助。

主持人:您认为在目前,欧美经济都陷入危机的状况下,现在对于你们来说是不是很好的并购机会呢?有没有相关的一些计划?

刘积仁:如果要是以人为基础的战略的话,事实上可能跟经济危机不危机,有一定的关系,但是并不应该很大,因为优秀的人,你要付出的成本总是要高的。特别是优秀的人在任何的时候也都有机会。所以,当我们构造了这个团队,第一,我们如果以人为核心,我们收购这些团队,不可能裁员赚钱。因为我花钱买的就是人。第二,我付的钱最起码不会比原来低,有可能还会高一些。所以,从这个意义上来看,可能这种战略,最主要的是获得一种能力,市场的能力、技术的能力、战略发展的能力,全球化的能力。本质上,作为东软这样类型的公司,那一部分的成本,由于我们在国内,我们现在2万人,我们可以消化掉那个成本,我们不太在乎那个成本的敏感性。反而我们特别在乎,那个人才对我们整体的全球化的战略的贡献。

主持人:那在资产方面呢?

刘积仁:事实上我们在罗马尼亚有很好的开发队伍,很有激情,素质很高。我们在芬兰有开发的队伍,我们在德国有开发的队伍,我们在日本有开发的队伍,我们在美国也有开发的队伍,如果从开发的角度来看,应该说我们在收购这些公司,主要收购的资产就是人,最大资产就是人。软件企业没有生产设备,房子也都是租的。所以,从这个方面来说,我们花钱就是买无形的东西,买的是人。

主持人:刚才提到的日本,3月份发生了大地震以后,东软以日本企业为主要服务对象的外包业务受到的影响比较大,现在恢复的情况怎么样?

刘积仁:应该说很好。今年上半年的数字,应该说我们日本的业务开始进入了成长期。我们原来受到影响比较大的,像东芝现在恢复到了历史的原来的水平,要跟低谷比,至少是三四十的成长了。我们整个上半年大概有20%的成长了。这个成长除了国内,还有国际,基本上都保持了很好的成长。我相信主要的原因就是,我们东软的国际业务大部分都是跟研发有关,都是RNB。RNB意味着,越是在经济危机,不景气的时候,RNB越是一个投资的方向,因为这是让你恢复的一个很重要的因素。它不是你要砍掉的成本的部分。所以,只要他稍微平稳了一下,又开始对RNB投入。我们大概有五六千人做的工作里面,至少有三四千人做的是研发的,和国际公司合作。

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