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龙湖世代更迭:吴亚军交棒 新帅邵明晓上场

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龙湖地产(00960)

吴亚军交棒

8月15日,47岁的吴亚军宣布交棒,邵明晓升任龙湖地产首席执行官,这标志着这家房地产企业走到了新的节点。

对于吴亚军的交班计划,龙湖内部早有预期,7月初,就有消息说,吴亚军可能很快退出一线管理工作,安心去做董事长和大股东。

2011年3月,龙湖新增常务副总裁一职,时任龙湖北京公司总经理邵明晓升任此职。当时龙湖员工觉得邵明晓将在较短时间内接任CEO,而常务副总裁只是一个过渡性职务。6月,龙湖董事会任命邵明晓为执行董事,至此邵的接班态势已然明了。

不过,是时,邵明晓对外发言很谨慎。显然,这半年是吴亚军对邵明晓的考察期。

了解情况的人对本报表示,吴也在观察,邵在地产行业空前调控下,是如何应对的,是如何开拓商业地产版图的。“邵虽然升为常务副总裁,但在职权划分上,并未明确规定市场销售部门的高管向其汇报工作”。

8月15日,吴对投资者说,董事长与CEO的分工是为了使公司更机构化、职业化和专业化,分工后,董事长和CEO将分负不同的职责。董事长将专注于战略、投融资、风险、选任人才、重点项目关注和企业文化等职责。吴亚军涉猎范围甚广,其对商业地产管理平台的构想,赢得了IT大佬马云、柳传志等人的赏识,放下龙湖的一线管理责任之后,吴可以将更多时间转向她感兴趣的领域。

吴亚军是个十足的工作狂,吴亚军曾当众调侃:“我这个人没有什么不良嗜好,不抽烟喝酒不泡妞,就爱干活儿。”

老人渐退,这是龙湖既定策略。

龙湖集团内部甚至还为此设置了一个机制,允许疲于奔命的地区老总休假一年,然后由集团安排合适的岗位,或重新拼杀到一线,或安排到集团公司层面。龙湖员工表示,此项机制也适用于吴亚军本人。一位就职于龙湖的年轻人说,龙湖的工作量的确很大、很累,但龙湖在不断创造出新的职位与角色,一个人可以去做前期、营销、商业运营,只要愿意尝试,总会有新角色,而这些角色就有不少是创业级的老员工腾出来的。

新帅邵明晓

熟悉邵明晓的人说,邵本人条理极清晰。在龙湖现有的高管团队中,邵是少有的对房地产各个流程都了解的人员。

邵明晓于2006年加入龙湖。对于吴亚军和龙湖而言,邵明晓最大的工作成绩在于,让龙湖在北京市场上从一无所有做到了市场前三。

2010年,龙湖地产北京公司成为龙湖地产首个销售过百亿的区域公司。年报显示,北京公司全年合同销售金额为100.2亿元,销售业绩仅次于万科,居北京市场第二位,占到龙湖地产总销售额的30%。事实上,在头把交椅决出之时,万科北京总经理毛大庆与龙湖北京邵明晓一样,被北京房地产交易网披露的官方数据,抓住了眼球。在决战的最后时刻,几乎撑爆二人的神经。一位知情人士称,如果龙湖多放出数十套新房,是可以超过万科抢得头筹的,但邵明晓保持了克制。

也正是在这一年,北京龙湖与北京万科在市场上形成了双雄争霸局面,北京万科成立于1987年,而龙湖则是在2005年12月进入北京市场,龙湖在北京住宅市场上2008年年度合同销售额名列第二位。

7月份初,邵明晓在接受本报记者采访时说,对于今后几年龙湖在市场中的地位,希望能在市场上保持7、8名的座次。他希望能够保持整个销售团队的稳定。邵说,现在龙湖的销售经理都是1986年1985年出生的,很年轻,销售团队平均28岁,而公司的平均年龄在30岁左右。

政治问题技术解决

龙湖吴亚军能够安心脱身一线管理,很重要的是基于龙湖在管理上的简单原则与直接原则。

从1999年起,龙湖开始研究流程管理。毕业于西北工业大学导航工程专业的吴亚军,对于国内粗放型的房地产公司并不“感冒”,她一直希望地产公司能够像制导鱼雷一样精确运行。

吴亚军称:“我们决定用制造业概念梳理一遍,房地产是海量数据,而在制造业的经营生产每一个环节都可以控制,复杂系数大为降低。我们已经掌握房地产的基础数据,因此,对于房地产建造,只要每一个环节合格,最后就合格。”

吴亚军曾说:“别人都在拿土地的时候,我们一头扎到打造精细化流程的课题里去了。”“波音公司做飞机,特点是‘小批量’、‘大单件’,这个和房地产是相似的。刚开始,想去向波音公司取经,但出差成本太高了。当时正好给GE做‘汽轮机’技术团队在国内,‘汽轮机’的生产特点也是‘小批量、大单件’,从2000年开始,由GE流程设计团队做出的方案,龙湖开始交给IT人才来细化。”

吴亚军曾说,“有一套完备的流程,许多政治问题,就可以用技术问题解决。唐太宗当时想了解边疆的情况,必须派人去监管,一个技术问题变成政治问题了,就是因为信息不对称嘛。”

据参观重庆总部的人士称,在龙湖办公楼内,几乎见不到办公桌上有纸和笔,“连一包复印纸,都要在内部类似MSN的程序上申请。”

这个流程体现在工作中,比如,龙湖绿化组去山东寻找树种,每天的进度必须反映到工作平台上,而在项目现场的人,根据这个进度,什么运土、挖坑你就不能耽误,谁误是谁的责任,一清二楚。一位参观这个流程的媒体高管称,这简直比IT公司还要细。对于同业而言,即便是目前身处地产龙头地位的数位大佬,对于这套严苛的管理系统,虽充满敬意,但却无法移植,系统带来的挑战在于,地方诸侯权柄的随意性被限制,处于各个末端的管理状态达到了高度的“信息对称”。

自从1999年以来,龙湖一直系统地投资于信息技术。龙湖的企业OA系统可以让员工随时随地进入后勤IT平台工作。根据龙湖的企业情报系统,员工可查阅最新的销售资料,批准合约,做出付款指示,检查每个项目的成本情况和进度,了解公司的政策,办理行政手续等。

龙湖的信息系统使得内部高度透明。在信息技术的支持下,龙湖得以向地方附属公司下发更多的决策权的同时,总部仍能保持监察业务的整理进展,得以做出迅速决策。

在这个庞大的IT系统中,可以查到每一套房子的定价,想打折不是那么容易。而一个销售员,想加价也不容易,公司并不希望一个销售员多卖几十万。

即便是作为首席市场官的秦力洪,在一套房子的审批权限上也只有2%的优惠权限,超过这个优惠,系统是通不过审核的。

吴说:“只有系统的制度设定,才能让错误降到最低,优秀人才才会扎堆。对于地区总经理,在技术上不用操心,他的发挥空间在于,在战略制定上和柔性管理的沟通能力上。”

在龙湖,吴亚军要求各区域的独自创新的比例,原则上不超过10%。

也正是这套流程,让龙湖地产成为少有的在“知识管理、产品模块化、IT管理”上融为一体的房地产企业,“由于系统地沉淀了过往经验,因此年轻人成长速度会较快”。

在龙湖的管理体系下,高管团队更多是一个服务型的角色,权力运行轨迹清晰,而这也是吴亚军能够安心退出一线的重要原因。

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