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荆棘丛生新主场:二三线市场把握是最大难题

2011年04月21日11:05经理人[微博]我要评论(0)
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谋局新主场

赢取中国车市未来的关键抉择

汽车市场风云突变,

竞争策略因势而动,

各大车企如何进行创新比拼?

策划:本刊编辑部 执行:黎冲森 沈伟民

■ 文 / 本刊编辑部

据中国汽车工业协会统计,2010年,中国汽车产销量分别达到1826万辆和1806万辆,蝉联全球第一,同比分别增长32.44%、32.37%。但是,对汽车销量贡献最多的汽车下乡、以旧换新补贴等为应对金融危机冲击而推出的鼓励政策,也于去年年底退出了历史舞台。同时,北京、上海、广州等城市出台了“治堵”措施。

对此,业界普遍认为,2011年,国内一线市场汽车的销量将出现下滑,二三线市场将迎来汽车发展的高峰。“弱势品牌、经营不力者在此过程中将遭到淘汰。” 原北京亚运村汽车交易市场中心总经理苏晖说。

自主品牌、合资品牌的汽车企业都在积极布局二三线市场。以一汽大众奥迪为例。尽管奥迪在北京、上海等大城市的销量保持着强劲的增长势头,但这并不影响他们向二三线城市进行渠道下沉的步伐。“到2012年,我们销售网络覆盖的城市将从现在的86个增加到100个。”奥迪销售事业部执行副总经理张晓军说。

很显然,2011年,二三线市场将成为中国汽车业竞争的新主场。这个新主场,包括大部分省会、计划单列市和重要市县等。在这些区域,车企间的争夺战将更加白热化。抢占新主场,也成为重塑未来国内汽车市场格局的必由之路。但二三线市场毕竟与一线市场不同,车企该如何把握此次战略性调整的机遇?他们在开拓新主场时将面临哪些挑战?

《经理人》通过对多位业内资深人士、企业家的深入采访,总结出汽车企业布局新主场将面临的五大突出挑战:

市场能否精准把握

“中国汽车市场结构重心发生了根本性转移,未来汽车市场的增长潜力主要来自二三线及以下的市场。这种市场转移需要汽车企业根据自身特点寻求不同的发展路径,因此对二三线市场的有效把握是汽车企业面临的最大难题。”全国汽服委汽车咨询专家委员会秘书长张志勇认为,过去汽车合资企业对一线市场做了许多调研,但对二三线市场的理解还处于相对比较肤浅的状态,其实二三线市场与一线市场有很大不同,因此企业需要花相当的精力做充分的市场调研,才能获得相对精准的认识。

新日电动车(微博)股份有限公司副总经理胡刚也认为,二三线市场分散化、差异化特点明显,汽车企业要适应各地不同市场状况并不容易。比如,二三线市场的区域经济发展水平差异化明显,消费理念差异更大,对车价的敏感度更高;传播特点也不同,因为二三线及以下市场的消费者与媒体接触的习惯不同,他们对平面媒体和网络媒体的依赖度较低,对电视媒体的依赖度更高。

因此,二三线市场消费者要求汽车企业对产品进行区域化配置,且要求品种更多,性价比更高。这就要求企业必须深入了解消费者对产品外观、大小、价格、性能等的消费特点,进而找到自己的细分化市场,制定相应的策略,才能对二三线市场有一个更精准的把握。

管理是道坎

“二三线市场对企业管理能力的要求更高,尤其是对人的管理。”在胡刚看来,二三线市场的管理难题主要表现在以下几个方面:一是员工队伍。因为二三线市场区域很大,而且更为分散,因此管理半径更大,企业可能出现力不从心的状况。二是经销商队伍。二三线市场经销商的平均素质普遍不如一线市场,因此对经销商的管理难度更大。三是对零配件供应的管理。二三线市场地域广阔,配送成本更高,库存压力会很大。因此,汽车企业做好市场规划就显得异常重要。

在二三线市场,市场不规范、渠道执行不力、管理混乱是普遍现象,由此可能引发窜货等扰乱市场秩序和激发厂商矛盾的状况。比如,一级代理商好不容易投入巨资开设了某汽车品牌的4S店,但本地的二级代理商往往一个网点销售多个品牌的汽车,而且常把价格压得很低,通过窜货方式卖车,只要消费者欲购买某款车型,他们就从异地调货过来。由于4S店运营成本很高,所以一级代理商在售价上反而没有优势。这时,消费者买车方便了,但售后服务却得不到保障。

渠道下沉到二三级市场尤其四级市场,经销商不得不面临更大的成本压力,因为这些市场消费潜力巨大,但现实市场常常不足。因此,要让经销商能长期在这些市场经营,其中的亏损谁去补偿便成了问题。汽车企业该如何平衡好短期利益和长期利益?

人才成软肋

人才成为制约二三线汽车市场发展的瓶颈之一。保时捷中国首席执行总裁柏涵慕曾表示,越来越多的买主来自二三线城市,但高档车要转战二三线市场,面临的挑战是如何为二三线市场配备足够的技术人员。为此,保时捷不得不建立起自己的人才培训中心,以逐步满足二三线市场发展的人才需要。

其实,二三线市场不仅面临技术人才的不足,而且人员整体素质较低,营销能力较弱,营销和管理人才同样缺乏,引进这些人才的综合成本并不低。据一位二级市场的经销商介绍:按道理说,二级市场的人才薪资成本比一线市场更低,但事实并非如此,因为优秀的技术人才、营销人才、管理人才更愿意到一线城市从业,要吸引合适的人才加盟公司只能通过高薪,结果往往是,工资加年终奖与一线城市的总体资薪相差无几了。

因此,汽车企业在一线市场的人才管理模式难以简单复制到二三线市场,在市场扩张中需要重新打造一套适合企业自身发展的人才管理和培养模式。这对汽车企业来说显然是一个长期的过程。

4S店模式成新挑战

一线市场以大规模、高投入的4S店为主导的网络布局与经营模式并不完全适合二三线市场。张志勇说:“一线市场的商业区、工作区、生活区集中,而二三线市场是由一个个散落的区域组合而成,这就决定了在一线市场成功的4S店经营模式,并不一定符合二三线市场的区域特点,需要厂商在经营模式上进行更多的创新。”

公开资料显示,奇瑞、吉利等汽车企业建一家4S店需要300万元左右,流动资金需要500万元左右;长城建一家4S店需要500万元左右,流动资金需要800万元左右;而一些豪华车品牌开设和经营一家4S店的成本就更高。这对二三线市场的经销商而言是巨大的经营压力。事实上,目前汽车企业在二三线市场的网点数量普遍偏少,整体上渠道建设还处于起步阶段。

因此,苏晖认为,二三线汽车市场无法以单一的4S店模式去经营,尤其豪华车的销售量和维修量更是无法支撑4S店发展所需,在西北地区更是如此,也无法完全追求以汽车品牌专卖的形式去经营,因此要在二三线市场完全套用4S店或专卖经营模式,势必给经销商背上沉重的投资包袱。

销售与服务分离矛盾突出

与渠道经营问题紧密相关的难题是,二三线市场在维修、保养等配套服务方面跟不上汽车企业发展的需要。真正使任何角落的客户都享受到与一线市场一样的高品质服务,就必须具备相应的硬件条件,那就意味着要有相应的投资,但在市场容量相对小的前期阶段,企业的整体赢利水平会比较低,要保持可持续性的发展和创新,无疑是一大挑战。

目前在二三线市场的现状是,汽车的销售与售后服务呈二元结构,存在“只重销售,不重维修”等服务的局面。上汽通用五菱汽车股份有限公司副总经理袁智军说,因为二三线市场的售后服务网络覆盖率较低,而且其所涉及的区域和面积又广,造成用户难以享用到服务的便利性。其实在二三线市场,汽车的维修等服务集中在一些综合性修理厂,而它们与负责销售的门店属合作关系。这种销售与售后服务相分离的方式,导致若出现服务需求和纠纷问题,彼此就推诿责任,由此挫伤消费者的购车积极性。

另外,张志勇认为,在二三线市场,汽车本土品牌正面临合资品牌的战略挤压。过去,合资品牌与本土品牌的产品有一个看不见的分水岭,合资品牌处于中高端,本土品牌处于中低端,消费人群重叠的范围不大,但现在双方无论在产品还是消费人群上都开始了直接争夺。本土汽车企业面临战略全面升级的极大挑战。

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