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中间型企业组织转型:责任与资源之间的取舍

2011年04月18日16:42销售与市场我要评论(0)
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文/特约专家:苗兆光(北京华夏基石咨询集团高级合伙人,北京华夏基石企业成长研究咨询中心总经理、首席咨询师)

中间型企业实现战略层与战术层分离之后,响应市场战略机遇的能力大大提升。随着其市场规模和业务范围的进一步扩大,新的问题随之浮出水面。

比如,中间型企业由单一业务模式转型多业务模式之后,“责任清晰与资源共享”难以两全其美;传统的科层制组织架构和直线式沟通方式令企业的决策效率每况愈下;随着管理幅度的扩大,由于团队或部门之间壁垒森严,员工对市场压力缺乏直接感知而开始“惰化”,奖惩机制也变得间接和复杂,官僚主义在企业内部悄悄蔓延

面对这些困境,中间型企业该何去何从?

大多数中间型企业在实现战略与战术层分离之后,响应市场机会的能力得到提升的同时,也会改变创业期单一业务的状态,转而选择多业务组合。由此也会引发相应的组织问题。

责任与资源之间的取舍

责任清晰与资源共享之间的悖论

在单一业务模式下,企业内策略和信息传递途径都相对单一,管理层制定的策略很容易传递给基层,基层员工的执行力也比较强。

中间型企业转型多业务模式之后,旗下各业务的发展状态、竞争态势不同,所采用的营销策略也不相同,如果在组织上缺乏必要的安排,很容易出现相互干扰,大大降低决策和执行的效率。

【案例3】Q企业的外用药业务取得成功之后,决定开展胃药业务。不过,Q企业并没有成立专门的团队来运作胃药,而是将其划归原有的销售队伍。

Q企业管理层这一决策是建立在缜密评估的基础上的:两项业务的发展阶段不同,外用药属于成熟业务,市场份额已经相对稳定,其营销策略的重点在于“对目标医院精耕细作、控制费用水平、维持赢利水平”。胃药业务尚处于培育期,品牌知名度不高,竞争对手实力强大。该业务营销策略的重点在于“借助现有渠道完成市场覆盖,重点向医院医生推广,提升品牌知名度”。

为此,Q企业为两项业务分别制定了不同的激励政策:同样的销售收入,胃药的提成比例比外用药高一倍。但是,3年之后,Q企业的胃药业务却毫无起色。对Q企业的医药代表来说,在产品培育期,产生销售是很困难的,从“费效比”上看,“尽管胃药提成比例较高,但也没有推销外用药来钱容易”;对于Q企业的销售管理人员来说,销售总额是他们最关注的,只要销售总额能够提升,就能够在老板那里过得去,对他们来说,把资源和精力放在外用药上是最牢靠的。公司的战略安排就这样“在组织博弈中”落空了。

痛定思痛之后,Q企业此后每次退出新业务,都坚持设立单独的业务团队,给其以相对明确的、单一的目标和责任。这样,新业务很快就有了起色。

同Q企业一样,大多数中间型都面临“责任清晰与资源共享”难以两全其美的窘境:不同业务如果交予一个责任主体,很可能出现责任过多,目标混淆,造成整体策略落空;如果不同业务交予不同的责任主体,资源就会分散,导致“新业务无法搭老业务的便车”。

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[责任编辑:johnsonliu]
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