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上海家化董事长葛文耀:收复日化失地

2011年03月28日13:35经理人[微博]我要评论(0)
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■ 文 / 沈伟民

细数一下中国本土日化企业,还剩几家?剩下的,有谁能与外资分庭抗礼?

“我们的国际对手,都是那些资产过百亿的欧美重量级企业。”作为本土最大的日化公司上海家化的董事长葛文耀,并不想掩饰自己孤军作战的尴尬。

过去30年里,中国日化行业一半以上市场份额已被外资企业蚕食。但幸运的是,葛文耀领导的上海家化守住了自己的地盘。上海家化去年1至9月净利润同比增长10%,达2.1亿元,全年业绩有望再次刷新记录。宝洁、欧莱雅和联合利华已将上海家化视为有威胁的对手。

不过,就自身前途来看,上海家化正面临来自国企内部的又一次改革风暴。上海明确提出“推动一般竞争性领域国资的调整退出”。而身在日化行业的上海家化正是退出之列。但它究竟以何种方式从国资中退出?

葛文耀已经有了盘算。接受《经理人》采访后的次日,上海家化就进入停牌期,而按照上海家化停牌前的37.13元/股计,家化集团所持有的38.16%上海家化股权市值达59.97亿元。停牌期间,上海家化将在本地国资企业之外引入新的股东,从而完成葛文耀一直想做的改制计划,并从原有的国资体制中松绑出来。

避实击虚

《经理人》:从上世纪90年代开始,外资已取得半壁江山,那么中国企业将如何收复失地?

葛文耀:中国的消费市场其实是一个二元化的市场,七八年前,我就讲,假如中国现在的消费水平到日本、美国这个水平,中国的民族企业就死掉了。但幸亏中国是个两元化市场,两元化市场就是说,有一个比较高端的市场,外资企业比较强;还有一个是大众化的市场,是我们中国企业比较强,这个大众化的市场还要持续10年、20年,甚至更长。那么我们采取的策略就是,在大众化的市场上要树立起像六神这样的品牌,做一个成功一个,要站得住脚,这是我们的优势。

《经理人》:作为一家100多年历史的本土日化企业,上海家化是如何做到重回国际时尚产业起跑线上的?

葛文耀:必须谈到1991年我们与美国庄臣公司的合资。合资有代价,也有收益。合资以后,我们输出了美加净、露美,但如果不是1994年被我们主动回购,它们的命运将和其他被收购的中国化妆品一样,逐渐消失于市场。我们损失了4年的发展时间,损失了我们在国内第一的地位。

然后我们必须重新做起,我得到的就是,我和几百个骨干,都在合资企业里受到各种培训,我们理解了这个市场是怎么运作的,比如品牌经理制度,科研方法和其他一些方法,我们每个岗位都有人后来回到家化来了,等于庄臣公司给我们培训了一次。回来后,我们懂得如何经营一家化妆品企业。

《经理人》:无论是出自国企,还是后来民营的本土化妆品,在过去的10年中,已经大多被外资收购,但为什么上海家化不仅能守住,而且还能继续做强、做大?

葛文耀:我不认为被并购就能帮助中国品牌做强,相反这是外资夺取中国市场最便捷的路径。

与外资品牌竞争上,我们采取了避实击虚的战略。具体是两种策略,第一,主打中草药概念,与外资形成差异化竞争;第二,资源集中后,采取正面进攻。我们的六神浴露和佰草集都属于中草药概念,但采用的市场策略完全不同。

我们给六神浴露的定位是,投向仍然眷顾传统产品的中低层消费群体。这个产品是1994年推出来的,比一些国际大公司的浴露推出得晚。当时,洋品牌投入了是我们五倍多的广告费,另外,他们价格比我们还低。而正是由于正确判断国人对传统中医药的信任度,我们连续推出具有祛痱止痒、清热解毒功能的系列产品后,反而迫使大多洋品牌在这个领域止步,或干脆退出。

在佰草集的战略上,我们认为,既然你骚扰我的大众化市场,那么我就要骚扰你的高端市场,所以这个品牌从一开始就是朝着高端市场走。在经营模式上,我们采取连锁的形式。从等级上说,这个产品是对中草药档次的一次提升。最近两三年都以百分之六七十的速度增长,特别是在办公室的白领当中口碑非常好。我们通过三年的谈判和努力,现在已经通过全球最大化妆品连锁企业—丝芙兰在全球销售。

《经理人》:上海家化是继续集中发展自己的品牌,还是会采取收购的方式扩大产品系列,另外,如何推高品牌级别?

葛文耀:在大众化的市场上,我们主要是发展自己的品牌,因为我们的品牌空间很大,前几年应该说我们在市场运作上还有些问题,在资金的投入上不够。现在我们在做一些安排,希望能够投入更多的资金。

当然我们也会采取并购的方式,比如我们2008年收购可采51%股权。但是资本并购的前提,首先是要看我们之间的互补性,我们和可采的共同点就是中草药。我一直认为,中国的企业可以联合起来做,有些企业有一定的市场份额,有一定的品牌知名度,但是缺乏比较强的科研能力,而科研能力我们家化有。我们拥有国家级的技术中心,有最好的设备、最好的基础研究,在国外还有实验室,我们可以提供这方面的技术,我们可以互相商量,互补地域优势。

在高端市场,我们一方面延续佰草集模式,比如我们最近挖掘出上世纪30年代的双妹品牌,将它重新时尚化包装上市,另一方面,我们计划将设计放在全球、采购放在全球,甚至制造放在全球。具体地说,我们正计划将ODM放到日本,未来佰草集产品的生产来源将被标注“Made in Japan”。

改制在途

《经理人》:上海正在全国率先推进国资证券化,这一步对国资改革有什么重要意义?

葛文耀:现在推动国资证券化方向是对的。为什么?因为国资委体系成立以后,有两个方面的问题值得探讨:第一是国资委的定义,以前说要学习淡马锡,做最大的老板。但国资委应该是个监管者,不应该走淡马锡模式,最后终于明确了国资委的定位,是监管者和出资者。第二是监管对象也要有区分,如果是垄断性的国企,就不要搞期权激励了,但对于竞争性国企要给“国民待遇”,不能给这么多限制性条件。

我认为上市公司制度是目前中国最好的企业制度。为什么呢?第一个原因是,证监会已经参考了美国、中国香港地区等一整套制度,财务制度、信息披露制度、关联交易制度都和国际接轨了;第二,上市公司现在很难做“猫腻”,因为有基金和股民盯着;第三,上市公司已经规定了许多惩罚制度,直至刑法。

《经理人》:上海家化是否通过继续推进股权激励,加速国有股稀释?在这轮国企改革中,会有什么样的变化?

葛文耀:我们现在股权结构上,基金占比超过40%。如果整体上市,家化就是公众公司,国资委就转变成了一个股东。

在内部,我们主张贡献与回报结合。我们1000多名员工创造出了近30亿元的销售额,整个家化股份的净资产利润率达到了18%。另外,我们公司有“分配自主权”。政府只管我葛文耀一个人的收入,对于家化其他员工,则把权力赋予了企业。可以说,上海家化的经营非常市场化。

而在这轮国企改革中,上海家化属于竞争性国企,因此势必会引入新的股东,但究竟是央企收购,还是民营参股、多元化持股,整个定案还需要经过中介机构资产评估、挂牌转让、对投资者尽职调查等一系列程序后,才能最终确定。

附文:

“80后争夺战”决定企业生死!

有企业问,在外资密集的市场领域,本土企业如何以自己的方式生存?

我以上海家化这么多年积累起的经验,来和企业界分享。上世纪90年代,化妆品巨头高歌猛进地进入中国市场时,中国日化企业不是被外资兼并,就是倒闭。

我当时对公司说过一句重要的话:“中国存在二元消费结构,我们比外资企业更了解中国消费者。”我的意思就是,在外资以高端姿态切入高消费领域的时候,我们走物美价廉的战略。

有企业反问,现在外资的渠道也在下沉,做企业比你上海家化当时更难。但我要提醒的是,上海家化和你的企业一样,现在都面临共同的问题,就是主力消费对象已经换代,不再是60-70后,而是80后。80后就是中外资共同争夺的市场。因此,我建议中国企业多化心思去研究80后的消费兴趣。

我发现80后崇洋意识要比60-70后减弱许多,这就传出一个信息,就是消费品企业不必担心没有消费主力群,而应把精力放在产品与品牌建设上。

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