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台湾台达电子CEO海英俊:创造你的利基

2010年12月15日11:20经理人我要评论(0)
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海英俊/台湾台达电子集团副董事长暨首席执行长

在日益不确定的竞争市场上,以OEM或ODM两种商业模式为主的两岸制造业,要生存或者发展,最大的挑战莫过于降低成本、产业升级和创新突围等三大课题。

转型不必舍弃ODM

制造业有两种战略选择:一种是降低成本,进行价格竞争;另一种是利用创新、差别化或创牌子,构筑进入壁垒以缓解竞争压力。现在看起来,前者越来越不能适应形势,而后者一定是我们现在必须要攻的方向。

创业38年的台达电子,过去也一直坚守着ODM,但是现在我们更寻求新的商业模式,我们称之为DMS(整合、设计、制造服务)。和过去最大的不同,就是我们在ODM基础上增加了制造服务。我们还通过建设自己的品牌来试图向生产链的上端移动,我们甚至把2010年定义为台达电子的品牌元年。

我们做的并非是全方位转型,而是将现在很多企业谋求的转型方向,作为一个局部战略,注入到企业的发展总体战略中。台达电子现在有两条腿,一条是基于ODM上的DMS,另一条是新业务。前者是过去的产业优势,后者面对的是未来,这样的结构不矛盾。

创业伊始,我们专注于ODM,一度让我们抢占了“方案设计”这一制高点,我们实现了从电脑产品向手机、服务器、PDA、网络设备等领域扩张。整个过程中,我们吸引了全球订单。我们考虑到,经济周期对于的我们所持合同会出现变更,但从长期看,ODM仍是全球所需。现在我们要做的,就是在产品的功能与结构日趋复杂、指标更加苛刻下,将设计周期压缩,为客户提供现成的多种方案,最大限度缩短客户产品的上市时间。

但是,将ODM升级到DMS只解决了局部问题,而因合同波动产生的短期利润下降,以及成本增长等两大问题,仍需我们克服。我们采取的办法是,一方面加速进入新能源业务领域,扩充新业务合同来适应外部形势,另一方面是调整在内地投资结构,向中部劳动力成本相对低廉区域转移。

找到自己的利基

以目前市场饱和度,奉行ODM的企业利润未来不会有爆炸式成长。我们选择的突破点就是新能源工业产品领域。通过这个领域,我们的计划在2至3年内,将自有品牌产品比重由1成提升到3成以上水平。但是,我们对于品牌建设缺乏经验,而建立品牌并非一朝一夕。它不能依靠简单的宣传攻势,也不能单靠渠道建设,而取决于产品的社会价值。

就创牌子来说,我们在1992年来内地设立中达电通的时候就开始谋求,当时设想在非ODM业务的工业自动化系列上,逐渐培养自有品牌,这一步走了漫长的18年。最大的弯路是:我们在对商业习惯的改变上付出了时间。我们把过去和IBM、HP等这样的技术型采购者的专业沟通方式,运用到了市场,结果不迎合客户需求。后来,我们尝试从单一的卖产品,变成和用户一起开发行业系统解决方案,却和客户建立起了深入的关系,结果发现行业认同我们产品的价值。现在,工业自动化成为我们增长引擎的新利基。

工业自动化不是别人的利基,为什么能成为我们的利基?为什么我们能够建立品牌?因为我们有长期的ODM基础,因为有能力把变频器、PLC、伺服、温控等工业自动化进行整合,并开发出高端用户需求的系统,由此与竞争者产生差别。我们不与别人竞争同质产品,把注意力集中于市场的后面有什么,找出自己的利基所在。

如果没有过去在ODM所积累的作业习惯,今天说要转型到利基市场,的确很难有竞争力,因为做不了多久,你就会发现产品被同质化。在新能源战略的设计上,我们以“环保、节能、爱地球”为经营使命,听起来很空很虚,但如果我们的产品切实遵循了这个使命,并制造出更符合社会价值、客户认同的差异化产品。我相信,我们未来一定会赢得越来越多的订单!

海英俊 1999年加入台达电子。2004年起担任副董事长暨首席执行长。在其带领下,台达从传统的制造业转型为新时代环保节能科技企业,在太阳能系统、LED照明、视讯显像系统、工业自动化、电动车控制系统与整车动力系统等领域,均居全球领导地位。

[责任编辑:frankchang]
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