腾讯财经腾讯财经 > 正文

红海防御:差价赢利或终结

2010年11月09日11:29销售与市场我要评论(0)
字号:T|T

[专家评析]

建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破:高调集中资源做传统业务,这是自行车的前轮;低调引进未来新业务集团,这是自行车的后轮。

模式创新颠覆传统

文/李 刚

程明目前面临两大问题:一是如何领导三园公司走出利润困境,二是如何平衡公司责任和对父亲的孝心。

作为冷冻食品行业第一品牌,三园采取销售产品获利的差价利润模式引领行业发展10多年,目前所面临的经营困境恰恰是它获得成功的差价赢利模式,正所谓成也萧何败也萧何。程明及其团队需要进行系统性战略思考——如何对使用10多年的商业模式进行创新?

可供选择的战略路径

任何一个企业在成为行业领先品牌之后,必须思考和解决一个战略问题——如何保持行业领先优势?

如果说三园以往的战略优势是技术研发,那么在冷冻市场成熟以后,产品技术的同质化已经使三园逐渐丧失了产品技术优势。如果说是规模优势,根据行业四大巨头拥有60%以上的市场占有率计算,其与行业第二、第三名的规模差距非常有限,特别是同处一城的想念公司具有更大的生产资源。

那么有哪些战略路径可供三园和程明选择?

一是通过加快新产品推广步伐,实现产品技术优势领先。过去三园曾经以这种方式获得过成功,但那是在一个尚未成熟的培育阶段市场。程明上任后面临的是一个非常成熟的技术含量有限的市场,这条路径现在无解,即使三园曾是行业技术标准的起草人之一,拥有其他企业无法比拟的技术优势。

二是传统的规模化成本优势。

即通过提高生产规模降低成本,实现产品成本领先。其父程海在任时确立的两大生产基地建设计划就是选择这一战略路径。但是在技术含量与行业进入门槛较低的冷冻食品行业,希望通过规模化经营创造成本优势的构思很难实现。

三是进入新市场提升市场占有率。

无论是去年程明他们通过万村千店的下乡计划、还是父亲程海目前让他坚持的开发集团大客户市场策略均是选择这一条道路。但是,正如张涛所讲的那样,这一选择对于三园公司来讲,仅能够实现战术性领先——满足阶段性销售增长需求,却无法构建起公司的战略性领先优势,确保三园5~10年的健康发展。

四是通过一体化战略实现产业延伸,提高竞争门槛,强化企业的领先优势。

于进提出的产业化经营战略就是选择这条路径。即通过商业模式创新,突破冷冻食品业务边界,构建基于冷冻食品资源为核心的特许连锁快餐业务,使冷冻食品研发市场业务集团与冷冻食品快餐连锁业务集团之间形成战略协调,提高竞争门槛。

因连锁快餐业务形态与冷冻食品生产业务形态有较大差异,被程海视为与三园公司现有业务不同、充满经营风险而封杀。这是由于以往的成功使程海陷入传统惯性思维,无法看到企业环境发生的本质性变化。他的一切代表的是过去那个成功的创业时代,缺乏的却是在一个充满激烈竞争的成熟市场引领企业创新的战略视野和开展公司变革的领导魄力。

其实基于冷冻食品为主的快餐连锁业务形态比三园现有业务形态要简单得多。其仅需要完成四大标准化建设:配餐标准化、服务标准化、管理标准化和培训标准化,就可以实现快速扩张,颠覆冷冻食品行业既有的游戏规则,再造领先优势,持续引领行业发展,这应该是三园未来的优选战略。

作为公司领导者,程明需要在公司发展与尊重父亲之间寻求平衡。

自行车管理方式

建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破。

首先,高调集中资源攻击集团客户市场,继续提高冷冻食品生产业务规模和市场占有率,保障传统业务的领先优势。这是自行车的前轮——传统业务集团。

其次,低调引进新的合作者组建快餐连锁业务事业部,实施逐渐推进的策略,为培育第二业务集团开展试验练兵活动,以开发出快餐连锁管理的四大标准管理体系,为明年和后年的商业模式创新积累原始经验和技术数据,做好战略准备。这是自行车的后轮——未来新业务集团。

如果集团客户市场策略获得成功,将使三园在战术上实现业务规模1~2倍的增长;如果连锁快餐业务策略获得成功,将使三园在战略上实现商业模式再造,颠覆行业现有规则,成为跨行业的产业化经营巨头。

[专家评析]

三园不但需要进行原有营销模式之下的利润优化,更需要建立新的业务模式以战略性地实施利润优化的战略,这将是三园赢利模式的创新。

[责任编辑:johnsonliu]
登录 (请登录发言,并遵守相关规定) 分享至: 腾讯微博
如果你对财经频道有任何意见或建议,请到交流平台反馈。到微博反馈

热点推荐