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女掌门危机重生术:面对困境如何找回正确的路

2010年10月18日15:52经理人我要评论(0)
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嘉 宾:

王金乔 北京格格旗袍有限公司

董事长

王秀艳 北京海迪兰服装有限公司

董事长

李 岩 北京三环德迅环境工程技术有限公司 总经理

周 琪 国经兆维管理咨询中心主任

刘晓理 北京华流风尚文化发展有限公司 总经理

主办:《经理人》杂志 北京市女企业家协会

协办:北京丰意德家具中粮广场店

地址:北京市建国门内大街8号中粮广场C座购物中心地下二层B11—B15

时间:2010年9月7日下午2:00~5:00

策划/撰文 魏薇

就像一首歌的歌词里描述的:不经历风雨,怎能见彩虹。从小树苗长成参天大树,企业只有在迈过发展瓶颈或是生死存亡的关口,生命力才会更顽强。在竞争的跑道上,女性企业家面临企业发展的危机,应对能力毫不逊色于男性,金融危机后,长三角、珠三角企业倒闭的风潮里,鲜见女企业家的身影。

不服输的个性,加上超乎男性的耐性与韧劲,她们如何凭借一己之力,力挽狂澜,带领企业走出重重危机?

王金乔:别把企业命运押给一个人

企业最大的困难是人的问题,我有过非常刻骨铭心的经历,正是因为这个经历,才让格格旗袍现在的团队发展得特别好。

公司以前有一位副总,他很敬业,属于实干型人才,在我们合作7年后,我非常信任他,把工商注册的股份分了一部分给他,并将生产经营大权交给他,公司80%的资金是从他的手上进出。后来我引进一位高管,他来自一家业内有名的服装企业,曾把老东家的营业额做到了7000万,一般来说,服装企业迈过五六千万这个坎,意味着计划、物流、营销渠道等将有一个质的飞跃。这位副总内心开始感到恐惧。我引入新人,他觉得自己的知识跟不上,因为他自知不善于学习。当时有人劝他,说你现在也是独立运营企业了,自己出来干也能当老板;加上我要推新的东西,他不让,两个原因导致我们的分歧无法弥合,他选择了离开。

他离开后,公司管理层好像经历了一场地震,人心惶惶。在放手5年后,我重新掌管公司,改革了管理体制,建立了优秀的新团队,形成莲蓬头式的结构,人来了就像莲子一样插上,大家各司其职。公司推行了很多新产品,品牌实施新思路,他走后的2年,我们发展得非常快。

我的感悟是,不要把企业的命运押在一个人的身上,应该发展一个团队、一个好的机制,培养一群人。

王秀艳:人的生死是个坎

对我来说,最困难的时候就是生死的问题,包括我自己的生死。

熟悉我的人都知道,在创业阶段,我常年玩命干,为什么?因为一没学历,二没靠山,我曾经创下38天建一个工厂的记录,最后累病了差点死掉。当把我推到手术台上的时候,我想到的是,一定要活着,因为还有很多员工跟着我干,我垮了,别人怎么办?当时的企业还是军队企业,生病一年给部队上交了3000多万,没人知道我是躺在病床上完成这些的。

还有一次,公司转到北京来刚开业几天,发现一位得肺结核的员工病情严重,肺上有一个大窟窿,我用自己仅有的8000块积蓄做押金,把他送到空军总医院,等病治得差不多,我的积蓄只剩下400块。工厂曾经死过人,有一个老员工得了癌症,子女不管,治疗费用很昂贵,一针1000元,我负担了他所有的治疗费用和丧葬费用。

这些事情,让员工认为公司是个很好的家。虽然平时我很忙,但是遇到员工的生老病死,无论如何不假手他人,甚至连下属妈妈生病想到庙里祈福,我也为他去做。面对经营企业的很多困难,我不能妥协,女人做企业,天然有自我牺牲精神、有韧性。为什么金融危机爆发,女性执掌的企业,其中只有0.2%遭遇了损失?根源就在于女人的韧性。经历的困难多了,慢慢在我们的骨子里种下“坚韧”。

管理的时候,我崇尚以情治厂,有的人觉得我软弱,其实这是女性的柔情管理,一直以来,我都相信,奔着做事的目标去,永远是你追着钱;把人做好了,钱追着你。

李岩:转型生死时速

20年前,我们主要做水处理产品,属于生产型企业。到了2000年,我们面临着生或死的竞争局面。

一开始我们的竞争对手是国内的老国营,90年代,私人创办的企业只要有一点创新的手段,产品就销售得很好。但到2000年,我们的竞争压力来自于遍地开花的乡镇企业,他们的人力、厂房、税收方面的成本都比我们低,而且敢偷工减料,价格便宜,销量很好。和乡镇企业竞争,要么拼价格,要么拼高端,我们两头都不占。当时行业内几乎90%的企业现在都消失了,我们面临关张的巨大压力。2000年的盈利只够给员工发工资,没有利润。当时我非常犯愁,因为压力大、紧张,突然掉头发,俗称“鬼剃头”。

这个行业的竞争来自于产品技术更新非常快。2000年,我们做出了转型的重大决定,引进了美国一个全自动的锅炉水软化产品,当时这个技术很领先,一下子把我们救活了。外地不说,亚运会之后,国家倡导清洁能源,从二环开始,锅炉房全部更新,给我们带来了巨大的商机,当时所有的部委基本上都用我们的产品。

但引进先进技术只能维持一个阶段,后来者蜂拥而至,你的竞争力又下降了。现在我们又转型做污水处理。平时我比较关注国家政策和市场的前沿走向,这些年,我们一直有着危机意识,追着技术前沿走,成为行内的领先企业,升级转型成为一种常态。

周琪:差异化核心竞争力突围

国经兆维的核心业务内容包括三个,标准认证、文化产品输出和技术交易。

我们从1994年开始做,当时没什么竞争,实际上,从诞生开始,就一直保持行业领跑者的姿态。但是到2000年左右,战争几乎达到白热化,竞争对手给的价格非常低,几乎没有利润,不但如此,他们还大打口水战。我当时非常苦恼,把它当成事业来做,最后门槛竟然这么 低。

2001年,中国国家认证认可监督管理委员会成立后第一件事情,就是设立准入的门槛,拿到了全国第一张资质证书后,我们给自己的定位是珍惜昨天、展望未来,决定要打一场差异化的战争,不但要活下去,还要活得很好。当时高管们天天开圆桌会议,进行头脑风暴,定了几个服务方向:政府、中国五百强、世界五百强、央企和高校等,从以前服务过的上万家企业中,我们认为,这些类型的企业更看重质量和价值的等同,不完全是低廉的价格。

当大家都在打价格战的时候,差异化和顾问咨询形成我们的核心竞争力,质量服务最终也成就了品牌,我们赢得顾客并不靠广告或者营销,都是靠口碑。

刘晓:空降兵价值观危机

当时礼品行业一般做得比较小,2006年,为了突破企业的瓶颈,让团队发展,当年我因为生孩子,也想趁机退出,休息一下,于是请来了一位职业经理人担任一把手,并把公司的经营和客户全都交到他的手上。请这位空降兵之前,没有做过详细的调查,只是凭着对他的信任和朋友的推荐,应该说,他的确在这个行业做出了很多成绩,当时认为,这对我们的能力是一种互 补。

没想到,他和公司原来设定的价值观完全不同。我们在教育员工的时候,要求忠诚、执行力和体现客户价值的服务。他上任后,对员工加薪,不再倡导艰苦的创业精神,甚至上班可以打扑克,员工喜欢做什么就来什么。这个突然的转变直接把企业拖垮了,他的一系列措施非但没有给企业带来利益,客户服务体系被完全打破,连培养5年的管理团队也废了,这些没办法和老客户解释。当时面临着要不要把企业做下去的生死抉 择。

生孩子后一年,我重新出山,完全从零开始。公司的员工剩下了我、我的先生和从创业就跟随的财务3个人,开始二次创业。现在企业又进入了一个良性的轨道,团队有500多人。

我体会到,对企业成长的迫切,使人觉得职业经理人来了,就有了希望,但这其实是一个痛苦的过程,无论是从内部提拔起来的人才,还是空降兵,都有一个融合与培养的阶段,我把这个过程称为“熬鹰”,创始人不能“偷懒”。

[责任编辑:xcwang]
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