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下一个利润增长点:企业利润区扩张全景路线图

2010年09月06日13:47销售与市场我要评论(0)
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2010年4月29日,河南方便面企业汇聚一堂,共商出路。面对康师傅在品牌上的高举高打,在低线市场的不断下沉,在价格上的不断打压,在资金、市场、人才、管理、成本等方面都无优势可言的中小企业步履维艰,面临生死抉择。

事实上,不仅仅是食品(方便面行业),在大多数行业,中小企业都要直面“生存还是死亡”这样振聋发聩的哈姆雷式拷问。伴随着改革开放的“激荡三十年”,中小企业通过跟随、模仿、利用成本优势,创造性地运用“渠道为王、精耕细作、农村包围城市”等本土化市场策略,在与跨国公司的竞争中不落下风,推动了整个国民经济的起飞。然而,当经济危机的阴霾逐渐散去,中国经济逐渐回暖之际,这些企业不但没有“找回”曾经的活力,反倒深陷“竞争僵局”。面临这样的窘境,置身产业周期不同的阶段,中小企业的生存底线是什么?又该如何权衡短期与长期利益,锁定不断变动的利润区?

当间歇性繁荣和经济下滑日益频繁,产业周期不断演进,混沌与动荡已经成为常态,企业该如何趋利避害,成功锁定不断变动的利润区?

利润区突围路线图:寻找下一个增长点

文/王 赛 曹 虎

“市场进入了混沌与动荡时代。在依存度日益增强的全球化时代,在间歇性繁荣和经济下滑过程中,混沌、动荡已经成为一种常态。”——菲利普•科特勒

在动荡与混沌时代,市场洗牌的速度越来越快,土地价格、资源价格、劳动力成本的上涨给企业带来沉重的成本压力;消费者议价的能力越来越强,他们更加关注产品的价值实现能力;市场竞争更加激烈,高端品牌开始向下渗透,价格战、渠道战双管齐下;行业利润进一步被摊薄,企业利润区日渐萎缩。日前,中国社科院推出的《中小企业在金融危机复苏中的作用》显示:国内有40%的中小企业已经在金融危机中倒闭,另有40%的企业正在生死线上徘徊,只有20%的企业没有受到金融危机的影响。

如何避免利润区的萎缩?如何突围?是进行产品创新,抓住新的客户,还是渠道扩张,抑或构建新的商业模式?

在当下混沌与动荡的时代,任何一种简单的市场策略都难以帮助企业突出重围,企业更需要基于不同的行业,找出企业利润区萎缩背后原因,并基于自身资源寻找新的利润区。

自查:我的利润区

为什么在中国经济回暖之时,大部分企业的利润区却在缩小,身陷重围、增长乏力?我们在回答这个问题之前首先要弄清楚:企业的利润区大小由何种要素决定?

决定企业利润区大小的关键要素有3个。第一,宏观经济的红利。宏观经济形势好,自然能推动企业利润区的增长,例如从2001年中国加入WTO到金融海啸前,中国经济迎来了“黄金十年”,出口型企业也从中受益匪浅。第二,产业周期的红利。即企业所在的产业是处于导入期、成长爆发期、成熟期抑或衰退期,所处阶段的不同,行业内企业平均利润率的高低也不同,比如家电行业和珠宝行业的利润率差距就很大。第三,企业能力的红利。同一产业内不同的企业由于竞争力不同,获取市场溢价的能力也存在差距。比如同样是在服装行业,中国动向的利润率就远远超过李宁

我们可以用一个简单的公式表示企业利润区的构成:企业利润区=宏观经济红利+产业周期红利+企业能力红利

对照公式,企业不妨自问:公司之所以“陷入重围”、增长乏力,更多是因为本行业受到宏观经济震荡的影响,还是整个产业告别了高速爆发阶段?抑或自身的市场竞争优势正在丧失?

回答不同,“突围”策略也必将不同。如发现企业利润区的萎缩更多受到宏观经济波动的影响,那么企业最需要做的便是“有所为有所不为”:韬光养晦,检视自身的成本结构,通过流程重组、结构精简来减少支出。

如是产业周期对自身的影响较大,那就要弄清当前产业处于什么周期,以便采取不同的策略,比如行业处于导入期,企业可以与竞争者建立战略联盟,共同开发市场。如行业处于成熟期,企业则需要培育自身的三层面价值链,即在培育“金牛”业务的同时,发展新的“种子”业务,以对应不确定的明天。

如自身竞争优势的丧失是主要原因,企业就要重新审视自身的业务模式、价值链端口的管理能力、客户价值的提供能力等。

面对利润区的萎缩,企业往往不知所措。其实,企业这时首先要思考的不是怎么“突围”,而是要迅速召集管理层,弄清利润区萎缩的原因,谋定而后动。

企业利润区扩张全景路线图

找到利润区萎缩的原因之后,接下来就可以探讨如何进行利润区突围,寻找新的增长点。

在此,我们绘制了企业利润区扩张全景路线图(见图1),图中有了8条主增长方向,24条增长驱动路径。需要特别说明的是,本图是各类企业利润增长路径的集合,企业需要根据自身的状况,尤其是自身拥有的资源状况来进行选择、组合。需要强调的是,做出路径选择之前,企业首先务必弄清利润区萎缩的原因,也就是上文曾提到的:利润区萎缩究竟是宏观环境震荡,还是产业周期抑或企业竞争力下降造成的。否则,盲目使用路线图中的一种或几种组合策略很可能适得其反。

扩张路径1:渠道扩张

这是扩大利润区的有效手段之一。日前,电子商务成为许多企业的宠儿。凡客诚品、钻石小鸟都是成功案例,它们通过基于互联网创新的业务模式改变了行业规则,通过消除流通环节、增加消费者让渡价值获得了迅速成长,无论是作为渠道变革的方式还是渠道互补的方式,互联网营销都承担了重要的角色。正如一位家电零售巨头CEO告诉我们的,他现在最需要提防的竞争对手已经不是国美,而是京东商城。

渠道结构调整和渠道激励也是扩张的重要方法。三星已经将自身较长的渠道向扁平化发展,以增强自身面对市场的弹性。同样,巨人网络在网络游戏市场快速崛起,它使用的竟是保健品深度分销的渠道运作方式。

扩张路径2:价值链扩张

它包括沿着价值链往上、往下、水平和外包4种整合方向。这里所说的整合并非指单纯意义上参与产业链的其他环节,而更多强调一种掌控能力。价值链掌控能力薄弱是中国企业当前存在的典型病症,尤其对于出口加工型企业来讲,以前在产业链中做好生产一个环节即可,现在应该更多地渗入价值链的下游,将营销职能前置,以便更好地应对市场的变化。

扩张路径3:地理区域扩张

当现有市场竞争强度增大或接近饱和时,通过扩张销售区域来扩大利润区便是一种行之有效的方法。销售区域扩展有3种策略,可以采用海外市场进入、空白市场填补和原有市场精耕3种策略。

以TCL为例,该公司在国内市场增长趋缓,竞争白热化的背景下,毅然开辟东南亚市场,以扩大利润区。浙江大华是国内排名第二的安防产品生产商,在国内安防行业竞争日趋激烈,新进入者日趋增多的情况下,也开始进军欧洲与印度市场。此外,深度分销也是扩张销售区域的手段之一,娃哈哈之所以在中国饮料行业能抵御跨国企业的冲击,与其在低线市场的精耕细作密不可分。

扩张路径4:品牌扩张

采取品牌扩张的企业需要具备洞察消费者心智的能力,从产品管理到客户心智管理,这也是中国企业需要跨过的重要一关。中国企业或产品品牌最典型的问题在于核心价值的集体缺失,在消费者心智中很难形成差异化定位,从而难以构建竞争优势,只好在“红海”竞争中痛苦挣扎。因此,对国内企业而言,赋予品牌新的核心价值尤为重要。

以化妆品行业为例,自从丝宝、小护士被收购后,中国化妆品行业已经基本上被外资品牌所掌控。数据显示:目前中国国内高端化妆品市场60%的市场份额被国外品牌占据,超过90%市场份额被外资控制。面对跨国公司的压倒性优势,上海家化旗下的佰草集另辟蹊径,着力为消费者缔造“汉方护肤”的品牌核心价值,在行业内独树一帜。2004年后,佰草集的销售实现了爆炸式增长,其中2005、2006年的增长率接近100%,2007年为70%,2008年、2009年为50%。同时,佰草集在2008年成功登陆巴黎香榭丽舍,成为中国最具价值的化妆品品牌之一。

为了塑造品牌,创新性的传播策略必不可少。企业应当密切关注新的传播手段,比如在开心网、qq农场投放植入性广告等。在市场动荡期,企业应当更加注重广告的精确度。

扩张路径5:产品/服务扩张

产品/服务是企业获取利润的基本手段,也是和消费者直接沟通的桥梁。一方面,我们可以看到,一个成功的新产品甚至能够挽救一个企业,一如ipod推出之后,苹果的业绩陡增。另一方面,今天的消费者越来越挑剔,产品创新的难度不断加大。因此,企业具备发现、识别、引导、培育和满足客户价值的能力越来越重要,从某种程度上讲,企业对于人性的洞察能力直接决定了产品的营销力。

产品创新还可以延伸到完善产品线,企业可以通过对原有产品线的优化组合来提升企业的竞争力:由防御型产品应对竞争对手的攻击,由利润型产品获取撇脂利润,由走量型产品提升市场占有率。此外,服务也是扩大利润区的重要手段。以宇通重工为例,该公司一方面通过提升服务质量促进产品的销售,另一方面通过配件的销售来扩大利润区。

[责任编辑:johnsonliu]
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