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B2B领域颠覆者:66网创立透露理想主义气息

2010年08月23日17:00经理人我要评论(0)
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■ 文 / 彭一郎

“所有的创新都是反传统的,所有反传统的东西注定被误解”;“我是打杂的,我把停车场修好,把赛道修好,团队的人才是真正的赛车手,搭建一个赛场让他们去发挥”;“Google是做白酒的,阿里巴巴是做啤酒的,而我们是做红酒的,都放在一个酒柜里面卖,存在间接竞争,但不是直接竞争,毕竟服务的主体、服务的理念不一样”—66网创始人兼CEO苏国行总是语出惊人。

深圳市互联网产业园,30多岁的苏国行神情坚毅、目光锐利,甚至显得有些咄咄逼人。对《经理人》的侃侃而谈中,他对互联网行业、企业管理、人才培养等方面的解读,显得老辣而有穿透力,俨然是一名极其成熟稳重的企业家。然而,当涉及到理念的颠覆、行业的创新,他却言辞激烈、观点新锐、各种精妙的比喻接踵而出,表现出一种对行业氛围和传统模式的颠覆。

烧钱的生意

苏国行1998年金融专业毕业后,从事业务类工作6年,于2004年第一次创业—在东莞创立中华商务网并出任总经理。然而,以“网站建设”及“广告代理”为主业的商务网,逐渐让他感觉到乏味和丧失挑战。

当时,中华商务网仅网站建设就有了2万家客户,而且商务网还是雅虎在中国的主要广告代理商,确实是个挣钱的生意。但是,2006年,他又在深圳开始了“66网”的征途—这个“烧钱生意”的灵感,来自于hao123网址导航。不同的是,hao123做的是社会生活类热门的网址导航,而66网主打行业导航,它对收录的网址进行非常精细的行业分类,再按照产业链的不同环节进行分类。在IT人士的眼中,这或许是一个再简单不过的网址导航,然而在制造业人的眼中它却别具意义—这上面,能清晰的看见整个产业链的上下游企业,尤其方便于制造业内的B2B采购!

至今,66网已经收录了高达80万个有效企业的网址,覆盖100个行业。每个行业,它都与该行业的专业公司建立长期合作,由此获得该行业的指导以完成产业链环节的划分。被66网收录的企业,也从中得利,企业能在上面发布产品信息、供货采购、招揽行业人才,以及获得客户的订单和回馈。

颠覆传统B2B理念

不为人所觉察的是,66网最大的创新及对传统B2B的颠覆,竟然来自于它所收录的每个小小的网址。它提出了“中国首个以企业网站为核心的B2B电子商务平台”的口号。不同于传统B2B网站的是,66网所收录的网址全部是企业的官方网站,必须是一级域名、独立网站。

苏国行言辞变得激动:“无论是慧聪网、百纳网还是阿里巴巴,所有传统的B2B都是基于建商铺形式的,它们排斥企业的官方网站。建立时就像在宣布,你们不需要官网了,我建立一个商铺大集市,买家卖家在这里互通有无。而66网是背道而驰的,是另类的!”苏国行认为,企业的官方网站是企业的一块无形资产,它发布信息及时,网站真实而权威。在企业升级的通道上,官方网站更具有商业价值和稳定性。而商铺则有诚信度低、门槛低和容易被B2B网站绑架等缺点。

所以66网所做的正是:将整个中国的制造、贸易、服务等每一个行业,像基因图谱一样排列出来,真实的反映企业信息,清晰的梳理出每个行业上下游的产业链,从而搭建企业商务活动的桥梁。

为了解决虚假、克隆网站的问题,66网进行了庞大的企业诚信体系认证,与工商局合作,对收录网站的资质予以验证,把验证过的企业营业执照的电子版放到网站上,给客户查看。这种方式,像是在对基于商铺的B2B网站的诚信问题进行主动的进攻。

苏国行的思维模式中,电子是手段,商务才是核心。只要解决了商务活动中诚信和物流两大问题,计算机技术就变得并不重要。实体比网络重要,他说:“我们做这个网站的时候,从来都没有把自己当作是一家计算机技术公司,而把自己看成是信息服务商和资源整合商。”

独特的管理文化

珠三角坐拥地利优势,打开大门就是客户。苏国行说:“珠三角是没有理由不出一家大的B2B公司的,这里制造业云集,地理优势突出。但为什么没做出一家优秀B2B企业呢?因为大家都不愿意创新,创新的成本太高了!珠三角的人很务实,逐利心态很重。”

66网所遵循的是标准的互联网思维模式,即首先做一个有用户量的产品,用户是衡量产品成功与否的惟一标准。在有了海量的用户之后,才开始考虑如何把用户转化成利润。

至2008年10月,66网开始实现盈利,它的企业会员服务收入占公司总收入的60%,其余40%为网站广告收入。随着客户越来越稳定,其销售的增长速度明显加快。去年底,66网迎来了香港风险投资公司嘉宏集团1000万元的注资。

苏国行的创业之路,看起来透露着理想主义和梦想家的气息,但他引领的公司文化却务实而有趣。可归纳为三个方面:“吵架”、洗厕所和责任感。

“吵架”即苏国行常常组织员工进行头脑风暴,对公司遇到的各种问题广开言路,过程是紧张激烈的,没有级别之分,鼓励每个人鲜明亮出自己的观点。而洗厕所竟然是苏国行亲自带头做起的,通过这种低调务实的行动引导员工去掉浮躁风气,踏实做事。责任感的培养渗透到企业的每一个角落,每件事的执行责任到人,让员工把自己的工作当做自己的作品去完成。

好的公司文化,带来了回报。苏国行说他们很少在外面招人,核心领导层全是公司内部一线培养起来的,人员流动性低,一般都在三年左右。

当《经理人》问到,他在两次创业的过程中遇到的最大难题是什么时。苏国行回答:“培养人才!做了这么多年企业的经验就是,做一家企业最难的不是做项目,最难的是培养人!把人培养好了,任何事情就迎刃而解了。事情是人做的,人不行,真没用!”

[责任编辑:azurezeng]
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