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海尔模式造:张瑞敏11年变革苦旅

2010年08月23日16:29经理人我要评论(0)
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海尔模式造:张瑞敏11年变革苦旅

11年后再聚首,《经理人》社长于绍文对话张瑞敏

从“中国造”到“模式造”,海尔11年的变革苦旅取得了怎样的成果?

“人单合一”,海尔模式之核有哪些内涵?

“双赢”闭环,客户的价值主张如何完美实现?

“自组织”倒逼资源,如何让每个员工成为CEO?

海尔新模式,从颠覆张瑞敏开始……

策划 / 本刊编辑部 执行 / 高威 刘海鸥

张瑞敏:颠覆自我

“人单合一双赢”的商业模式,是他苦苦求索后找到的新路径

■ 文 / 高威

1999年11月,时任《经理人》杂志总编辑的于绍文专访张瑞敏,撰写的《张瑞敏:做大事到永远》、《留住张瑞敏》、《海尔激活休克鱼》系列报道,以独特的视角和深刻的分析,至今让海尔高层念念不忘。

2010年5月,《经理人》杂志社社长于绍文第二次前往青岛海尔。第二次握手,张瑞敏一如11年前,让人感到温暖和舒适。还是11年前那个“沙漠中孤独的行者”,但“探索了这么多年,走到今天,算是找到路径”。张瑞敏为自己的企业“苦旅”做了阶段性总结。

2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年,张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。以此为标志,经过长时间探索和实践,海尔推出了“人单合一双赢”的商业模式。“中国企业还没有一种成熟的商业模式,虽多年追随西方商业哲学,但学到的不过是单纯的管理方式,却无法去复制一种属于自己的模式”,张瑞敏认为,海尔全新的商业模式实践,不仅在改变着海尔,也正改变着中国文化下的中国企业!

11年来,海尔的流程再造经历了怎样的成功与挫折?张瑞敏新商业模式革命的内涵是什么?如何面对来自企业文化、个人观念的挑战?从“产品海尔”到“服务海尔”,海尔如何再出发?海尔集团首席执行官张瑞敏接受了本刊独家专访。

思路终于倒过来

《经理人》:记得11年前,我们的采访是从“残酷”两个字开始的,现今您希望继续沿用这两个字,还是有其他的替代词?为什么?

张瑞敏:现在说恐惧更合适,不是口头的,而是实实在在的恐惧。我始终认为公司每天都可能倒闭,所以希望公司不断变化,一定要跟上这个时代的变化。怎么能够使企业持续生存下去,这是很重要的。很多非常不错的企业昙花一现,有些号称可以做百年的企业转瞬即逝。因此,我要打造一种商业模式,即让企业变成一种自组织,能够自运转、自创新。所以,从某种程度上说,恐惧也是一种动力,如果光恐惧,就什么都别干了。

《经理人》:海尔的销售额由11年前的162亿增长到了1243亿,这样的增长,您满意吗?海尔一直在不断的否定自我中成长,这11年来,取得了哪些成功,同时又否定了什么?

张瑞敏:从发展速度上看,和自己比是比较快的,但是处于互联网时代,仍是落伍的。11年来,我们总结,公司在战略方向上始终没有变,就是要做人单合一,坚持做下来取得了阶段性成功。当然,期间也走过不少弯路,有几次几乎做不下去了。例如投资几千万的ERP在海尔就是不灵,那几个月就像瘫痪了一样,光销售这一块就损失了几十个亿不止,因为组织结构没变,拿出一个新的流程来,这两者根本对不起来。流程做得再精密也是企业内部资源,并没有考虑客户导向。后来我们再做零库存下的即需即供,都是把组织结构和团队先做起来,再去建立相应的流程。如果孤立的做,到最后只能是油水分离,只有把思路倒过来,才能水乳交融。2008年,我们又取消了DC库,力求真正做到零库存下的即需即供。那时候,外面评价海尔死定了,但事实说明我们活下来了。

《经理人》:您也讲过这种模式成功的标志是能够自我复制,别人不能复制。现在海尔是否能够成功自我复制,衡量成功的具体标准又是什么?

张瑞敏:现在还不行。不行是内部的原因,比方说内部做了一个样板,但是从整个集团看,还没有转变过来。做商业模式真是很难,它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做,这个是太难了。现在我们对每个干部是否转型成功,在内部有四个考核环节:一、自我经营,即转变观念,由指挥者变为资源支持者;二、会做样板;三、复制样板,这个需要正确的流程,没有流程支持是复制不了的;四、经营全员。这样一个个自组织就成了一颗颗珍珠,用流程穿起来,就是一串珍珠项链,就是把模式变成了文化,整个就可以做起来了。

倒逼协同机制

《经理人》:变革的决策总是很艰难的。记得上次采访您曾说,“不可能对所有决策都想清楚,想清楚了机会就没了。”这句话放到现今的语境,是否也适用?海尔决心采取这一模式的决策背景是怎样的?围绕着这一决策,哪些问题想清楚了,哪些问题还需要继续摸索?

张瑞敏:从外部讲,互联网时代,谁能第一时间满足客户要求,谁就是强者。如果没有这个前提,我们就没有必要费这么多劲儿创造这个模式。但是到今天为止还有一些迷惑,因为从本质上讲,怎样利用互联网,做到虚实网融合,我们还没有想得太明白。只用虚网卖东西比不上实网的优势,虚网用来收集客户的需求和提升客户的粘度,营销要虚实网结合。

从内部讲,为因应流程再造,我们颠覆了组织结构。以前是外企有个好方法,中国企业照着学,现在这个“倒三角”照着谁学?是有些像GE,可是GE的矩阵式是正三角,我这个是倒三角。正三角是领导控制员工;倒三角是领导提供资源,能不能做成,怎么去做?在今天来讲还一直在不断尝试中。

《经理人》:海尔“自主经营体”有三个要素:端到端、同一目标、“倒逼”体系。“倒逼”这两个字用得很生动,我们从中可以体会到在海尔组织变革过程中的艰难性。倒逼机制,能不能通过一段运行,形成一个可持续的、积极主动的机制或者运行的流程?

张瑞敏:这也是我们工作的目标。其实,我们所说的倒逼不是责任的对抗,而是资源置换。所谓资源置换,就是围绕满足客户需求这一目标,在组织内部从销售、研发、财务等部门由上而下倒逼资源。很多时候人有惰性,在实际工作中,销售与设计研发部门之间互相推诿的事情肯定是有的,每个人会建立一个壁垒。如果你要“逼”我,我会想出各种理由推诿,这是一种相互之间的博弈,就像诺贝尔奖得主纳什提出的“均衡论”,你有政策,他有对策。

但是还有一种更可怕的情况,就是你也没有这个本事,我也没有这个本事,咱们两个共同协调把指标降下来。这就是形成内部对抗。我们现在采取的方式就是鼓励组织内部做“样板”,“样板”肯定会存在问题,肯定有不成熟的地方,不一定能形成可以复制的模式,即使最终失败了都没关系,这本身对大局也不会影响太大。换句话说这好比是中国的铁路一样,慢车道你先跑了,我另外再修一个动车道,修起来以后我可以替代慢车道。实际上,我们应该都被用户逼着。都被用户逼着,就是同一方向同一目标了。

《经理人》:内部我们可以通过样板来做,那么上下游企业愿不愿意与海尔一起运转,您又是怎样做的?

张瑞敏:这个很重要,上游我们采取的是以资源换资源的方法。海尔的资源是在全球范围内,采购量很大,如果你给我供货,我可以多用你的,多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克的整个研发部门都参与我们前端设计,使得海尔冰箱的能耗、安全等等各项指标都得到大幅提高,这使得他们在本国市场销售状况更好了。总之,资源大了,上游就动起来了。

这个道理在下游一样实用,比如国美、苏宁,海尔盯准的是客户的意图,这和他们的利益完全是一致的,按照共同利益去做,问题就解决了。我们的体会是,和上下游合作伙伴不能只谈价格,对上游,要采取措施,优化设计,节约成本,大家分享;对下游,比方国美,我们创造它真正所需要的利益—快速资金运转,实现最大价值。这样,国美也就不会老盯着价格不放了。

让“自组织”运转

《经理人》:从“正三角”到“倒三角”,由原来的垂直职能型到矩阵型,是对组织架构的颠覆。这无疑对海尔人的要求极高,从人才的深度与广度上看,海尔如何建立好的团队系统,从而确保人在能力上都可以胜任?

张瑞敏:怎样使管理模式跟上最前沿的变化?目前海尔人员差距很大,目标又高,没有太好的办法。我们只能尽快建立好自组织平台,如果集团变成一种自组织运转的话,为员工提供很好的氛围、平台与空间,在这上面他可能会运作得很好。换句话说,你负责北京市场或者是美国市场,那你就是它的主人。国际化大公司我也见到过,也交流过很多,但是它往往是一个短期的行为,你给员工这个任务,他只是为一个数来奋斗。然而,像戴尔的直销模式、丰田的看板管理,它盯住了怎么给用户创造价值。另一方面我们有竞争机制作为保障,所有的管理者,都是通过竞争出来的。包括到CEO这个位置上也是这样,现在我们的几个副总都非常年轻,这对他们是一种考验,也是一种考察,将来不会有什么问题。

《经理人》:您也承认,在海尔“头儿”的因素还是起很大作用的,海尔也是一个很注重培养“自己人”的企业,目前海尔高层人才的选拔培养工作是如何做的?与同类竞争对手相比较,“板凳深度”有多深?

张瑞敏:当年选拔一些年轻的管理者时,有些老领导质疑他们是否能做得好,我告诉他们如果这些年轻人做不好,不是他们的错误,是我们的机制不成。西方企业一切都是根据流程来做,人只是一个符号而已,所以企业定好了,管理者最多两三年就会轮职,而且不会乱。虽然海尔还不适应,但是这几年以来,一直要求每个员工成为SBU,成为CEO。将大目标分散为小目标,让每一个管理者都获得体现自己价值的机会。有点像《淮南子》所云“因循而任下,责成而不劳”,我给下属创造一个平台和环境,每个人按照自己的追求,各负其责地去干。因此,海尔不缺乏人才梯队。

《经理人》:将来退休的一天,您希望人们怎样看待您对海尔的贡献?如果可以选择,您希望海尔记住您什么,忘记您什么?

张瑞敏:我不希望记住我,曾经有多少被称做经营之神的人物,今天他们的企业在市场上不行了,留住的仅仅是那么点回忆。因此,我希望每一个人到这个公司来,都觉得“我个人主宰”,如老子所云“太上,不知有之”。因为每个人都希望自己的价值能够被肯定,否则不管你给他多少钱,他都感觉不到自己的存在。所以我为什么说“人单合一双赢”呢,就是让每个人感觉到这是我为用户创造的。当这种商业模式的文化一旦形成,有我没我,海尔都是一样。

[责任编辑:azurezeng]
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