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杨国安对话宏碁股份有限公司董事长王振堂[1]

2010年08月04日15:38腾讯财经我要评论(0)
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腾讯财经讯 30年来,中国企业取得了疾风飙进式的发展,现在,正面临着环境变化、组织挑战和管理瓶颈,为此,中欧人力资源管理教授杨国安联合腾讯财经、《中欧商业评论》深入一线调研企业的成功经验,并从企业管理的专业角度,与中国最优秀的企业家们进行巅峰对话。

以下为访谈实录:

新经销模式的成功

杨国安: 2001年宏碁品牌业务与明基、纬创代工业务分家,当时品牌业务是亏损的。到2009年宏碁市场占有率成为全球第二,每股获利4.3元新台币。能否简单介绍宏碁的策略和商业模式有什么特别的地方?

王振堂: 新宏碁采取的是新经销模式。当时的时空背景是戴尔的直销模式非常成功。那个时候我们非常弱,所以就想应该先专注在一个有机会突围、能够存活的策略和空间。我们认为,就算戴尔再强,也不能把所有的市场全部吃掉。我们跟很多渠道商都有接触,大家都认为戴尔强势直销模式没有美好的未来。我们精算过,如果大家紧密合作,中间该有可以合理分配的利润。我们把物流做最精简,让产品不经仓储一步到位,加上资讯流和现金流是透明的,能够彼此信任,这就是新经销模式产生的背景。

当90年代末期互联网兴起的时候,利用互联网把全世界连接起来的运作成本很高。当时之所以戴尔很强,是因为它能把互联网技术发挥到最极致,是端到端的运作,整个网路架构是自己投资,所以很快就运作起来。但是我们很弱,我就在想,如果互联网技术很便宜,那我们就把它利用起来,做一个新商业模式。

后来,互联网泡沫破裂,网络应用成本变得比较低。我们把网络平台做出来,然后跟渠道商在内的合作伙伴对接,在各个不同的国家各个不同的语言之间,每个伙伴都有自己的一片天。这种合作使彼此都能依靠专业性分享价值链不同阶段的利润,他们认为宏碁对他们是没有威胁的。我们设计了一个新经销模式,就是要联合大家对抗戴尔,整个供应链的利润大家分一点,合起来与戴尔拼。原本的想法是先存活下来,没有想到这个模式在笔记本电脑市场还把直销模式逼到了墙脚。历史忽然就这样反转过来了,这是我们始料未及的。

后来的发展也是很有趣的,戴尔在美国直销笔记本电脑,要比通过渠道卖的每一台贵100块美金。

杨国安: 为什么戴尔的直销模式卖得比您的经销模式还贵?

王振堂: 第一,因为在美国直销的快递费是30~50美元,而渠道销售是消费者自己取货的。第二,大型渠道商为了吸引客户,愿意给买家提供补助,有时候会有10~15美元的让利。第三,英特尔-T微软等公司都在美国卖场里发补助,你给我弄一个看板我给你5美元,贴一个品牌标识给你3美元????到最后差价就变成每台笔记本100美元了,消费者都不愿意走直销渠道了。

直销模式另一威力是可以让最终用户定义笔记本电脑的配置。可是我们通过调研,把所有可能的配置方式找出来,专注其中10个或8个最受最终用户欢迎的配置,已经能覆盖80%的市场,抵消了用户自定义配置的优势。戴尔直到最近才开始放弃笔记本的客户自定义配置。

另外,我们的产品直接从代工厂家运送到渠道经销商,整个过程中宏碁都是无参与(no touch)。相反,戴尔在马来西亚、德州组装,它的成本反而变贵,速度变慢。现在逼得戴尔要回来做渠道分销。

杨国安: 比起惠普、戴尔,宏碁的竞争优势是什么?

翁建仁: 我们的核心竞争力就是速度和效率。效率指的是成本,特别是运营成本的管理。我们的运营成本是6.3%,惠普大概是在11%,戴尔是在10%左右。所谓速度,是推出新产品的时间,目前我们也是最快的。按产品的复杂度不同,大约6~8个月,比他们快1~3月。

杨国安: 为什么宏碁能够比对手要更快更有效率呢?

翁建仁: 速度不仅是设计一个产品,它包含三个方面:决策速度、设计速度、运送与出货速度。最重要是在决策速度,设计速度次要,最后就是执行的问题。

例如去年我们决定作3D的笔记本,还配以杜比(Doby)环绕音响。竞争对手们在决定做不做的过程等了很长一段时间,而我们的3D笔记本是去年7、8月份推出来,9月份上市,其他厂商今年年中才推出同类产品。

提升效率的重点不是靠大家节衣缩食,而是靠判断。第一,我们会把资源放在什么地方。我们的思路是揪住两头大的中间小的。两头大,比如说这两年我们投资最大就是研发和服务,中间都是小的,不管是后台的财务、行政这些东西尽量外包,销售人数减少,销售人员转做客户经理,几个客户经理共用一个支持团队。第二,我们会把资源整合和简化。比如说,前端的售后服务和维修配件管理都采取区域共享的方式,工作任务也都是按地域来划分的,所以每个国家的分公司不会配很多的配件和员工,只有很简单的会计和公司财务工作。

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[责任编辑:xcwang]
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