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柯慈雷:飞利浦柔性转型 只收购熟悉的公司

2010年07月26日16:05经理人我要评论(0)
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[导读]“破坏式重建”的快速转型法则,为什么不适合一家百年企业?

■ 文 / 魏薇

这位目光坚毅、头发灰白的高个子荷兰男人,常被媒体形容为一个铁腕、富于冒险精神的君主,在他一手导演的飞利浦十年转型故事里,似乎也的确如此:他敢于砍掉产品线上一大堆看起来盈利能力还不错的高科技业务,并告诉那些只关注产品功能的工程师,那不符合未来的发展趋势;而当他决定带领飞利浦进入照明、医疗和优质生活时,人们怀疑这家擅长发明的电子产品公司是否要“复兴”传统业务—他坚持己见,带领飞利浦从一个技术驱动型公司,变身为注重市场营销的科技应用型企业。

然而,事情的真相可能远非人们所看到的。变革中那些不容动摇的决策和执行过程容易被人混为一谈。在阿姆斯特丹的办公室里,飞利浦全球CEO柯慈雷可能要面临诸多痛苦的压力,包括员工利益、股东的指责,以及如何让这家百年老企业在历经业务变动的同时,还能维持稳定上升的利润表现。他说,“执行清晰的策略很容易,但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”

今年第一季度,飞利浦迎来了转型后最好的时光:净利润达到2.01亿欧元,利润占销售收入的比重升至9.8%,来自新兴市场的收入占总销售额的比率飙升至30%。但是,几个月后,柯慈雷将宣布自己的继任者。

IBM前CEO郭士纳说,领导力是机构变革过程中最为重要的因素。在同事眼中,柯慈雷善于聆听、有耐心和远见,那么,在他的影响和选择下,飞利浦走过了一条怎样的转型之路呢?《经理人》就此独家专访了柯慈雷。

温柔地切削大象

假设没有IT泡沫的破裂,飞利浦可能还是一个醉心技术研发的科技型公司。其产品线的庞大繁杂,到了令人目眩神迷的地步,从灯泡到超声波机器,甚至塑料厕所便座,连自己的员工也不清楚飞利浦究竟最擅长什么。

2001年柯慈雷就任荷兰皇家飞利浦公司的CEO和董事会主席后,席卷全球的IT科技泡沫破裂,飞利浦的销售额急剧下跌了20%,核心业务遭到重创,元件部销售额下挫了54%,占据飞利浦公司三分之一所得的半导体业务销售额亦跌去25%。

工程师出身的柯慈雷28岁起就呆在这家公司,他看到技术驱动导向的飞利浦渐渐远离真正的终端市场,像电子元件、半导体这样的业务板块位于产业链的上游,IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣势:资金密集,利润低,几乎无力抵抗周期性的波动风险。

尽管他立即宣布了一项总额为10亿欧元的成本削减计划,柯慈雷深知,这还远远不够,飞利浦必须忍痛切割冗长的产品线,找到可持续的利润增长源。从2002年开始,柯慈雷大刀阔斧剥离或出售了30多项低附加值、难以抵抗周期波动风险的业务,包括芯片、半导体、元件等,瘦身为照明、医疗保健和优质生活3个核心业务。

2003年第四季度,飞利浦迎来了久违的盈利。从那时起,挑剔的评论家开始用“强势”、“铁腕”、“强硬派”等词汇来赞美柯慈雷。柯慈雷并不完全认同外界对他的评价。他告诉《经理人》,“我有非常果断的一面,也有非常温柔的一面。”他的中文名字由此而来:温柔的雷电。

领导者的性格往往决定了企业转型战略执行的风格。2006年飞利浦将半导体部门剥离,由于他的父亲曾是该部门的员工,媒体常常将之渲染为柯慈雷放弃个人情感与保守势力做斗争的典范。时隔多年,柯慈雷谈到了这个故事背后真实的隐情:当时计划将半导体部门出售给美国私募基金KKR,为了确保平稳过渡中员工的利益得到保护,飞利浦依然保留了20%的股份。事实上,2001年柯慈雷上任之初,就有剥离半导体部门的想法,当时半导体已亏损,此后经过一系列的扭亏调整,增加资本价值,最终以83亿欧元成交。情感、员工利益和出售时机的选择,使得这个决定几乎酝酿了整整5年。

你不能指望一个拥有复杂架构的百年欧洲企业,和惠普、IBM这样年轻的企业一样,快刀斩乱麻式的施行“破坏式重建”转型法则,“执行清晰的策略很容易,但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”

让我们来看看飞利浦是如何做减法的。以芯片为例,2003年上半年开始收缩此项业务,关闭了在欧洲的2家工厂,将产业转移至亚洲,但直到2007~2008年分两次全部出售所持有的台积电股票,才宣告正式退出芯片业务。等离子、与LG合作的LCD也遵循类似的路径逐渐退出。2003~2008年,北美市场上飞利浦的股票价格一路平稳上扬,几乎没有超过10%的大幅波动,投资者显然对飞利浦平稳过渡的手法投了信任票。

“对我个人来说,执掌转型的过程就好像同时下很多盘棋。总是有很多问题要解决,有许多意见要听取,有许多决定要果断做出。”柯慈雷说,同时必须要考虑所有的利益相关者。

[责任编辑:azurezeng]
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