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跨国公司向中国企业学什么

2010年04月21日18:21销售与市场付百航我要评论(0)
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说实话,提出这样的命题冒着很大的风险。如果是在网络上,免不了遭人“拍砖”。

跨国公司一直是中国企业的偶像和榜样,不少中国企业的最高目标就是“中国的IBM”、“中国的宝洁”、“中国的可口可乐”。

过去,人们思考的命题是“中国企业应该向跨国公司学习什么”,现在的命题则是“跨国公司为什么失去了中国市场”或“跨国公司应该向中国企业学习什么”。

尽管由于中国企业的整体稚嫩,提出上述命题似乎早了点,但现在已经是转换思维的时候了。

跨国公司的反思

文/付百航

2009年这个令人难忘的年份注定将载入史册,哀鸿一片的世界经济中,中国一枝独秀。

这场危机改变了中国企业看待世界的方法,他们意识到平视对手而不是盲目崇拜才能赢得尊重,他们意识到有选择地学习而不是全盘接受才能收获成长。

这场危机改变了跨国公司对中国的看法,他们意识到中国将是一个值得他们投入足够重视的市场,谁失去了中国谁就有可能失去未来。

傲慢与偏见

中国企业与跨国公司的关系,经历30年来从盲目崇拜到全面学习再到冷静反思的过程,终于在2009年升华成一种平等对待,独立思考的姿态,这种姿态对中国企业来讲难能可贵。

跨国公司必须适应这种变化,适应中国民族自信心的提高,适应中国消费者自主意识的上升,适应中国企业态度的微妙变化,任何像以往一样的傲慢行为和对中国市场的偏见都可能带来超乎想象的灾难。

偶像情结

不少跨国公司在中国已经习惯了偶像的地位,习惯了一呼百应。从跨国公司进入中国市场,中国企业就成为他们最忠实的学生和粉丝。伴随中国企业成长的是对跨国公司养分的疯狂汲取。他们的营销手段、宣传手段、公关活动、制度规范、战略前瞻,一切看起来都是如此的美妙,就连“错误都犯得那么优美”。在中国企业处于幼年时,是以一种儿童对大人的崇拜仰视着跨国巨人。

然而,随着中国企业在竞争中取得一次次胜利,一个个细分市场最终成为中国企业的天下,他们发现跨国公司并非不可战胜。而跨国公司在中国犯下的一系列错误,最终使笼罩在他们头上的光环逐渐散去。

未来中国的市场上,跨国公司必须克服被崇拜和被宠坏的惯性,习惯作为一名普通的竞争者参加比赛,克服对对手的轻视,这将是其重新获得尊重的第一步。

定位偏见

首先,中国市场不再是一个完全的新兴市场,在大中城市消费者自主意识已经相当强,市场竞争相当充分,与新兴的空白市场已经有了天壤之别,对于中国大中城市的市场定位应该逐渐参照欧美日韩的定位,这一点跨国公司必须及时做出调整。

其次,中国市场的总量已经不再是一个一般区域市场的容量。2008年中国社会消费品销售总额已经位列世界第三,成为世界第二甚至世界第一只不过是时间问题。这样的市场要求跨国公司调整对中国市场战略地位的定位,提升中国分部的级别,提升对中国消费者主张的重视。

再次,复杂的市场结构将在未来挑战任何想进入中国的企业。随着未来农村市场的充分开发,在中国将形成一个覆盖不同区域、不同发达程度、不同消费心理的立体市场。任何想在中国取得成功的企业,都必须成为中国市场的研究者而不是简单的照搬者。

罪与罚

跨国公司进入中国的几十年带来无数教科书式的成功案例,也带来了无数令人扼腕的典型失败,深刻分析这些失败背后的原因对于跨国公司在中国走好未来的道路,对于中国企业更好地与其竞争都十分有益。

跨国公司的两大法宝与三大悖论

按照跨国公司理论,跨国经营成功背后最主要的两大法宝就是协同管理优势和核心能力复制优势。而失败往往就埋藏在成功的因素之中,你越是将优势发挥到极致,失败的风险也就越大,而如果你抛弃自己的优势,以往的成功又将失去意义,这正是管理学上最有趣的悖论。

悖论之一:协同管理与本土化

跨国公司的全球化经营带来的一个直接好处就是能够在更大范围内调动资源,充分发挥资源比较优势带来的收益,然而这种协同效应里面却暗藏危机。

协同管理要求全球一盘棋,这样中国市场只是棋盘上的一颗棋子。因此,跨国公司的战略形成往往是自上而下的。从中国分部来看,中国市场的战略是上面分派下来的,很容易就脱离当地市场的实际情况。

中国市场的特殊需求对于中国企业来讲是生存的根本,而对于跨国公司只是一个参考因素,最终的结果就是对中国消费者主张的集体漠视。难怪一位跨国企业中国区的负责人说“跨国公司最好的本土化就是(分部)拥有战略制定权”。

而对于跨国公司而言,既要获得协同管理带来的效益,又要使当地国发挥充分的个性,这必然成为跨国公司面临的一个难以逾越的悖论。

悖论之二:协同管理与协同危机

协同效应的另一个威胁就是协同危机。所谓脚趾化脓全身发烧,这方面的例子已经很多了。2009年家乐福全球财务状况恶化,不得不宣布退出日本市场,这也同时严重影响了家乐福在中国的发展,在中国的门店总数和开店速度均首次被竞争对手沃尔玛超过。

这次的丰田危机虽然发生在美国,但巨额的市场损失以及品牌形象的受损,可以预见全球范围内不同分部的一次重感冒是不可避免的。

协同效应带来共同受益,带来更高的抵抗力,但同时也带来危机蔓延与失去控制的危险,大块头有大麻烦,这是跨国公司面临的第二个发展悖论。

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