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2009-2010中国管理创新年度报告

2010年05月07日17:58经理人我要评论(0)
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2009-2010中国管理创新年度报告

《经理人》杂志2010年第四期封面图片

  独家企划

  2009-2010中国管理创新年度报告

  零度创新

  它在自由状态下产生,既能独立的自主创造,又可以自由地借各种外部精华为我所用,学习模仿借力。这种创新行为,既可能产生于领导者,更可能由企业基层员工参与和推动。

  “零度创新”—是一套适应中国企业发展新阶段,并且可持续的创新哲学和创新方法;是继“轻模式”之后,《经理人》杂志又一个影响中国管理实践的重磅发现;是中国企业未来持续成长的“金钥匙”!

  策划/执行 本刊编辑部 版式设计/尹丹

  零度创新法则

  这是中国企业未来持续成长的“金钥匙”

  ■ 文 / 本刊编辑部

  全球经济正进入后危机时代,但是,真正致命的危机并没有消退,丰田及日本汽车制造遭遇的困境,正时刻提醒中国企业,真正致命的危机来自企业内部,根源则在于创新的乏力和松懈。

  中国企业在金融危机中走过“成人礼”,开始迈进一个全新的发展阶段,需要全新战略和管理思想引领。这个阶段最为显著的特征,正如北京科兴总经理尹卫东所言:“创新已经成为企业的命根子”。

  “我们必须要清醒地意识到,不创新也可赚得丰厚利润的年代,一去不返了。”东软集团董事长刘积仁在接受《经理人》采访时说。

  在过去的一年中,以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志,追踪和采访了上百家中国企业,逐一研究它们如何应对危机,分析它们在危机前后的业绩表现,谁是“道者”,谁是“术者”。我们试图找到中国企业未来持续成长的“金钥匙”—那些值得推崇和借鉴的管理思想及解决方案。

  毫无疑问,企业新一轮增长的内在驱动力是创新!

  这些管理思想和解决方案,被我们总结为“零度创新”。这是一套适应中国企业发展新阶段,并且可持续的创新哲学和创新方法,也是继“轻模式”之后,《经理人》杂志又一个影响中国管理实践的重磅发现。

  零度创新哲学,打造企业赢动力

  法国后结构主义领袖人物罗兰·巴特有篇著作,叫《写作的零度》,他认为,“零度”这个状态能保持最理想的独立性和自由性。《经理人》认为,创新的零度哲学亦是如此—它在自由状态下产生,既能独立地自主创造,又可以自由地将各种外部精华为我所用,学习模仿借力。这种创新行为,不需要赋予太多外部资源,既可能产生于领导者,更可能由企业基层员工参与和推动。

  “零度创新”代表一种改变原有现状、规则的突破力,强调的是最具活力、理性的创新状态—既要保持冷静的独立性,自主创造,同时也要确保灵活的自由性—即使在没有太多外部资源、动力或者压力的情况下,企业仍然能够保持很强的创新活力。

  创新的零度哲学,正是中国企业在发展进程中必不可少的!

  今天的中国经济,已经从一个疯狂吸金、滋生浮躁的年代,回落到正常状态,我们称之为经济学的零度。零度创新,就是要企业找到本质,从根源上去突破。

  丰田召回事件,让我们对“标杆神话”有了另外一种解读。表面看,丰田是因为过度扩张、追求效益而导致质量控制不当,实际上,根源是在创新力不足。解决丰田危机的关键,可能还要回到丰田赖以崛起的精益制造上来,让每一个员工,从每个细节进行创新。

  “不管是外界,还是企业内部,我们好像给了创新太多的压力,要业绩,要结果,这本身没有错,然而,越是如此,创新越难以释放,应该赋予创新更多的自由。”北京大学政府管理学院博士段磊说:“其实,零度创新还代表着一种心态,企业应该保持平常心,创新能力和创新文化都需要慢慢培育,不必操之过急。”

  “我们只用了五年时间,业绩增长了100倍,使奥图码从一个默默无闻的投影机品牌,变成全球市场占有率第二大的品牌,谁都很好奇我们为什么能做到,其实靠的就是创新,特别在早期资源比较缺乏的情况下,我们没有给员工太多束缚,支持他们做各种创新尝试,特别是营销和渠道的创新。这与零度创新倡导的理念完全一致。”奥图码亚太区总裁郭特利说。

  零度创新标杆,持续高绩效

  在过去一年多的研究中,《经理人》发现,很多零度创新的标杆型企业,譬如,万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心网、科兴,它们分布在各个领域,规模不等。小型公司因零度创新,而获得其他企业由衷的尊敬,迅速做大规模;大公司因为零度创新,获得了持久的竞争力,并且建立新的行业标尺。零度创新的标杆公司拥有几个共同的特征:其一,在金融危机中业绩表现尤为出色,主要财务指标要明显高于行业水平;其二,创新行动能够带来明显的收入增加,转化为企业利润。

  万科是世界最大的住宅开发企业,在中国经济最困难的两年中,万科业绩持续上涨,2009年的总收入和利润,较上一年分别增长了19.2%和36.3%。在一般人看来,房地产开发企业与我们通常意义的创新公司相差很远,但是,万科的创新往往是开创性和前瞻性的,亦如董事长王石对万科的定位:“做一家新型公司”。

  万科成长的动力,要得益于王石管理思想的创新。譬如上世纪80年代,万科率先在全国进行股份制改革及上市;后来提出不追求暴利,超过25%的利润不赚;再后来,主动卖掉赚钱的金融服务、商业等多元化业务,专注于房地产开发;王石还主动辞去总经理职务,让第二代职业经理人打理公司。

  直到今天,万科在2009年财报致股东的信中,提出打造绿色竞争力,强调企业与环境和谐共生。可以想象,不久的将来,这势必会成为行业的一个新标准。可以说,王石的每个管理思想创新,都是开创性的,尽管在当时令很多人费解,但回过头来看,万科一步步走向其他企业难以企及的高度,成为行业典范。

  腾讯被誉为中国最会赚钱的互联网公司,其市值和净利润要比三大门户的总和还多,2009年业绩依然很坚挺,总收入上涨预计在40%~60%。腾讯为什么会做得这么好?在很多人眼中,腾讯的创新更多来自于模仿别人,是个被同行诟病的“抄袭者”,从最早模仿ICQ开始,到后来模仿联众做棋牌游戏,效仿淘宝做网上商城,还有QQ农场……这些产品给腾讯带来巨大的成功和收益。

  腾讯CEO马化腾是个内向而冷静的创新者,痴迷于技术,从创新结果来说,他诠释了零度创新的“既能独立自主创造,又能自由地将各种外部精华为我所用”的理念。在把任何一款产品推向用户之前,他都清楚地知道,这些产品能够给自己的用户带来什么价值,知道如何进行再次创新。

  2007年,腾讯成立了创新中心,负责搜集整理公司内、外部用户提供的创意,经过筛选后在公司内部的创新平台上提出,经由员工投票之后,再由管理委员会从中选择可行的项目,最后让员工评价。腾讯每年都举行创新大赛,鼓励大家提交创意,奖金非常丰厚。

  构建零度创新型公司

  《经理人》认为,零度创新型公司,可以从几个方面进行突破,即零度管理思想创新、零度战略创新、零度组织创新、零度营销创新、零度管理模式创新等。

  零度管理思想创新。这是创新的来源,是一种改变现状及现有规则的思维突破力。比如,王石提出要打造地产企业的绿色竞争力,华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人决策”,这些是来自于企业的领导者,这种创新思想的突破力,将会给公司带来颠覆性的变化;如果创新思想来自于基层员工,激发员工投入创新,公司将获得源源不断的创新动力。如腾讯发起的创新大赛。

  零度战略创新。这种战略创新是立足于原有业务,寻求在公司定位、商业模式、并购等方向实现突破。用友经历了30年快速成长,目前在中国管理软件市场上已连续7年第一。2009年用友将战略重点转向“打造世界级公司”,相对于其创业初期“骑在牛背上”的梦想,总结用友的战略发展经验,首先就是“企业家主导的反应迅速、精准的战略决策”。《哈佛管理评论》曾用“踏准行业增长波”来描述王文京对行业发展把握的深刻和投入时机。尽管有这种卓越战略家决策方式,但用友在更多的常规决策中越来越采用规范、科学、严谨的重点项目决策,即自下而上的讨论决策。

  零度组织创新。在零度创新组织中,要吸引更多的一线人员成为创新者,创新不局限在特定的创新人才或团队,组织内部强调协作,而非单打独斗。北京科兴研制出全球首支甲流疫苗,是一家名副其实的创新公司。北京科兴总经理尹卫东告诉《经理人》,科兴的多数创新想法都是来自于基层员工。譬如,在生产旺季,需要加大原材料采购量的时候,采购经理提出的策略不是压低价格,而是相反的提价采购策略,以避免降价带来的原材料质量风险。同样,在生产旺季,加班加点赶订单的时候,人力资源经理提出强制休假,让员工适度放松。这些对公司有益的想法,不仅得到了采纳,而且相应人员也得到公司的褒奖。

  零度营销创新。这是一些事半功倍的创新型营销模式。这些营销模式更加注重营销的效率,更加灵活周全,更加以客户为中心。而归根到底,在于它们更好地满足了客户的需求,为客户创造了更多的价值。2009年,奥康皮鞋在其全国3000多家专卖店推行了“水果营销”策略,一年分八季推出新款,每隔一个半月就有新货上柜,打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法,当年的总体销售额提升了20%。

  零度管理模式创新。由单打独斗到资源整合;组织层级由繁到简;营运模式从重到轻,管理模式的创新,使许多企业插上了腾飞的翅膀。深圳市怡亚通供应链股份有限公司通过搭建资源共享平台,整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上,有效优化了产业链管理分工,降低了各种成本,实现了总成本领先。在金融危机中,仍然保持了40%以上的高速成长。

  独家企划-第一版块:零度管理-思想创新

  5顶创新的思考帽

  这些创新理念,足以改变企业的命运,甚至颠覆行业的规则

  ■ 文 / 陈振烨 肖明超*

  2010年2月21日,农历年初九,王石前往巴厘岛参加联合国全球环境部长级会议,并在会上做了专题报告。这两年,不论是公开演讲,还是写博客、微博(http://t.sina.com.cn),王石谈论最多的就是“环境、绿色”,打造绿色竞争力被万科写进公司战略。可以想象,不久的将来,这将成为新的行业标准!

  在很多人看来,吉利收购沃尔沃是李书福走的一招险棋,很难猜到结果如何。从战略意义上讲,这绝对是一个创举,中国民营企业第一次收购国外知名的整车企业,类似于当年联想收购IBM的PC业务。

  过去的一年,中国的商业领袖们和企业在谱写商业管理文明的进程中,创新管理思想和管理理念不断涌出,成为引领中国企业突破管理瓶颈,变革管理行为,走出金融危机阴霾的思想灵魂。这些创新,足以改变一家企业的命运,甚至颠覆一个行业的游戏规则。

  “让听得见炮声的人决策”

  其实质是组织的决策权下沉问题—中大型企业依靠基层决策力,快速响应市场,提升客服能力。

  企业管理者往往容易相信自己的直觉,而忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环境中,若忽略他们的声音,企业可能会失去机会,甚至出现战略决策失误。

  2009年,华为公司总裁任正非在题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中多次提到:“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人,我们就是获取利润。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。”

  华为基于这种理念,建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,这代表着华为从过去的集权管理,过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的及时决策。

  “让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉,它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整,还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。

  北京大学政府管理学院博士段磊认为,华为采取这种新的管理模式非常正常,任正非以前就提出以客户价值为中心。但是,要想实现这种管理模式,必须有几个前提。首先要拥有非常强的信息平台和管理平台,假如把100个销售人员扔到第一线,平台有没有快速反应需求的能力;其次,判断点前移后,对一线人员的能力和素质要求更高。如果一线不断产生误判,就会产生牛鞭效应。

  毫无疑问,这是一种更为先进的管理模式,像华为等基础很好的企业比较容易实现。但是,换作一家信息化及管理能力较弱的企业,成功的可能性就极低。

[责任编辑:azurezeng]
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