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杨国安:如何系统地打造组织能力

2010年02月08日16:59《商务周刊》杂志冯禹丁我要评论(0)
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  ——访中欧国际工商学院人力资源管理教授杨国安

  □ 记者 冯禹丁

  ● 员工思维就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心、重视、追求这件事情,很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题,有的公司墙上有4到6个核心价值观,那么哪个核心价值观才是真的?

  ● 如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路,一般来讲有两个做法,一个是必须让员工参与讨论,让他了解到这个东西跟他有什么关系;第二,一定要跟员工的绩效考核挂钩

  ● 当企业引进人才的时候,要搞清楚一个概念,人才是相对的,人家公司的人才不等于你的人才。既要有专业能力,又要有核心员工能力,才是你的人才

  1999年1月1日,杨国安加入宏集团,官至首席人力资源官(CHO)、标杆学院院长,2000年宏进行品牌与代工分家的“世纪变革”时,他是宏组织变革的“操刀者”之一。当时他为分家后“一无所有”的宏提出了四项核心员工能力,分别是客户导向、纪律和效率、团队合作和专业精神。围绕这四项核心员工能力,杨国安在宏施行了一系列管理变革措施,其中包括著名的末位淘汰制——每年淘汰5%员工,即使是在公司营收以50%的年增长率成长时。面对争议和质疑者,杨国安回答到:“哈佛的学生不优秀吗?但哈佛也有留级生。”

  令他欣慰的是,尽管已经离开宏基7年了,他领导打造的人力资源体系还在源源不绝地培养人才,“而不是昙花一现搞了就没了”,2002年6月30日,他离开宏转向教学与顾问生涯,主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设等问题,但后来宏又邀请他兼任宏企业大学——标杆学院院长。

  从宏出来之后,杨国安把他在宏提升企业组织能力的成功经验加以提炼,提出了一系列广为传播的观点,比如“企业持续成功的方程式”:成功=战略×组织能力,两者之间是相乘关系,而不是相加,其中一项不行,企业就无法成功。企业仅有正确的战略方向是不够的,还必须依靠强有力的团队和组织,战略很容易被模仿,但组织能力难以被模仿。在现实中,组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用,因为战略的重新制定快则几周,慢则数月,但组织能力的打造却要以数年计,并且要公司上下全体员工的投入才会见效。

  但关于组织能力,杨国安最为著名和独到的,是被人称为“杨三角”的理论模型,该模型认为企业组织能力有三个支柱,一是员工思维模式(愿不愿意);二是员工能力(会不会);三是员工治理方式(容不容许)。

  作为少数既有实战经验又有理论高度的管理顾问,在中欧国际工商学院做教授的杨国安,几年来获邀出任腾讯、阿里巴巴等多家公司的高级顾问,在中欧听他讲课的国内CEO也不下500位,但他仍感觉到“能来中欧念书的企业家人数还是比较少,圈子比较小”。为了影响更多的人,2009年,杨国安把他多年思考的“杨三角”组织能力理论成书出版。近日,围绕企业组织能力的话题,《商务周刊》专访了杨国安教授。

  《商务周刊》:您能否结合您的“杨三角”理论,谈一下企业如何才能很好的把企业文化融入到员工的日常行为之中,而不沦为一句空的口号?

  杨国安:我先简单介绍一下“杨三角”。“杨三角”的中间是组织能力,一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力,需要三条腿来建立。第一条腿就是这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识技能和素质?是不是这块材料?比如一家酒店的组织能力是服务,那么它的团队是不是有亲和力,是否微笑服务,是否愿意帮助人等等,这是第一条腿——员工的能力。

  第二条腿我叫员工思维,意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情,比如公司要创新,员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题,我见到很多公司墙上有4到6个核心价值观,那么哪个核心价值观才是真的?比如我在国内培训一家很大的银行,它说他们的核心价值观是“客户导向”,4个字写得很大,但是我到这公司里面发现它的主管、员工每天关心重视的不是客户的喜好,而是老板的喜好,实际是老板导向。

  第三条腿我叫做允不允许做。就是公司让员工创新也好,做服务也好,那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。一个团队的组织能力第一看这群人会不会做,第二愿不愿意做,第三允不允许做,简单讲“杨三角”就是指这三方面。

  这里面很重要的是员工思维的问题,即他愿不愿意做?公司目标你觉得很重要,但员工心里面想不想配合你走这条路?这是思维模式其中一个要解决的问题。当然这里包括几点,首先公司大的目标员工要认同,公司要走什么路,很多公司开大会小会每天不断讲,但是有些公司用别的方法传达的信息,比如把客户的反馈传递给员工,使他们了解到公司必须要走这条路,有些公司跟自己最强的竞争对手对比。比较有名的1985年海尔砸冰箱,1995年三星电子销毁质量不达标的手机,就传达了公司要走高质量这条路的重要性。

  这是信息传达。那么如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路,我认为这里边一般来讲有两个做法,一个是必须让员工参与讨论,你觉得这条路对不对?为什么不对,又为什么对?你觉得公司这条路有什么要注意的?应该怎么改善?当员工通过充分参与讨论,他了解到这个东西跟他有什么关系,提他的意见,而不是从上往下硬塞东西。第二,一定要跟员工的绩效考核挂钩,把相关法则连起来。所以一是头脑中他要认同,他觉得能接受;其次心里面他关心你的规则,你的绩效考核,他自己要参与,觉得这个是实际可行的,然后第三才变成手:脑-心-手。我们企业最大的问题往往是上面一言堂,讲这个很重要那个很重要,然后你们去做,下面人说为什么重要?跟我有什么关系?这些连不起来。

  《商务周刊》:外来的经理人或外来的CEO,如何融入到新公司里面?我们看到中国企业很多这方面失败的案例,在您看来是为什么?

  杨国安:全球范围内的研究显示,企业引进空降高管,在18个月内失败的比率是66%。换句话说不光是中国,在全球引进高管都不容易成功。一般来讲,空降兵失败的一个最主要原因是大家做事的方法、文化的土壤不一样。宏1990年代曾经从IBM引入了大批空降高管,包括CEO,但为什么当时空降兵失败?其实我们找的IBM的高管在IBM里面都是很优秀的,他们在IBM里面学了一套做事的方法,是什么?在IBM里面赚钱是靠花钱,大手笔花钱做研发、做品牌,然后才能赚更多的钱,英文叫Making money by spending money。那么宏赚钱是靠什么?靠省钱(Making money by saving money)。当从IBM来的空降兵跟宏本来的地面部队两群人一起合作,会怎么样?大家做事的很多看法不一样,大家对于什么事对公司更好的判断不一样,慢慢的你就感觉到,这些人没有得到其他人的支持,很难把事情做出来。

  所以当我们民营企业引进人才的时候,要搞清楚一个概念,人才是相对的。人家公司的人才不等于你的人才。什么叫人才,我们说人才是具备两种能力的,一个是他是否具备做好这个职位相关的知识、技能和技术,这叫专业能力;还有一个叫核心员工能力。核心员工能力不是跟岗位相关的,是各个部门都需要具备的,跟公司整体战斗力、组织能力相关的。既要有专业能力,又要有核心员工能力,才是你的人才。如果一个人有很强的专业能力,但是核心员工能力不一定跟你的企业匹配,虽然他确实也是人才,但是他跟我们的土壤——核心员工能力联系不起来,就会造成水土不服。

  那么后来兰奇团队在宏为什么成功?我们买德州仪器电脑部门是1997年左右,正式用兰奇团队应该是2002年,我们看了他们6、7年,同时他也在和我们磨合。他能留下来,撑得住,表示对宏文化适应,因为不适合的头3年就走了。华人企业要相信一名老外需要时间,老外相信老中也需要时间,这个过程融入是一段很长的过程。

  所以用外面空降兵的话,要给他多点舞台、多点时间做出东西来。有的企业引进空降兵的时候期望特别高,因为这些人特别贵,但是做不出成果很快就会把他干掉,这不行。而对于这个空降人才来讲,他应该更加开放,不要单单用他以前那一套硬塞到这个公司,往往都不行的,也要调整。

  《商务周刊》:很多中国企业到最后垮掉,很重要的原因是公司政治。这是一个很棘手也很普遍的问题,在您的研究里,有没有一些方法能够有效地解决公司政治问题?

  杨国安:美国企业搞不搞政治?欧洲企业搞不搞政治?全世界都搞政治。最关键就是老大的定位和心态,老大容不容许公司政治在公司里面广泛蔓延。所以我一直讲组织能力的打造,领导人很关键,最关键是CEO、第一把手,其次是HR有没有配合好的系统工具,另外就是业务主管、绩效主管他们的行为和做事方法。CEO、HR、绩效主管三群人决定这个组织能力打造的结果。CEO重不重视人的发展,他对其他业务主管有没有要求,他个人坚不坚持?HR有没有好的系统工具在用?绩效主管有没有花时间精力去落实绩效考核体系、培训等等,他愿不愿意花时间、精力去做这些事情?这三群人是很重要的。

  再回到公司政治,我觉得第一,CEO有没有容忍?有没有面对这个事情?很多公司的CEO自己就是搞政治的,搞的结果是公司里面大家谁也不服谁,所有人都只对一个人忠诚。下面人也这样搞,这个组织一层一层下去都是这样搞政治的,大家都是为了权力,而不是想怎么发挥这个团队整体的战斗力。这和山头也有相关,当然山头也跟绩效考核有关,绩效考核就都是看业绩,什么都不管。所以我觉得上面的人是否团结、正直、开放、有事业心,作风是绝对重要的。上面人不强不稳不扎实的话,我觉得是比较麻烦的。

  《商务周刊》:关于人才激励,现在企业IPO上市的机制使得很多年轻人年纪轻轻就暴富成了亿万富翁,对这种人才应该怎么去激励?

  杨国安:一个人才怎么激励他?一般来讲有五个因素:

  第一、他在工作上有没有成就感?他做出来的东西有没有一个在过程里面享受和满足的感觉?有没有成就感?

  第二、他有没有得到公司主管的信任和授权?你相不相信他?会影响他做得怎么样。

  第三、他做了贡献有没有得到应得的钱,这里包括股票、期权、现金,关键的是公平的安排。比如说年终我给你10万块奖金,本来你很高兴,一看旁边那个很烂的也拿10万,这就不会激励你了。

  第四、是给员工学习发展的空间,让他觉得自己在成长,也能够激励他做得更多更好。

  第五、公司氛围。他在公司里面,在工作里有没有享受?觉得回到公司很兴奋,看到这群同事一起工作很开心,员工找到一个大家开心的工作环境也是蛮重要的。

  现在很多公司特别是互联网公司的员工30岁就发了大财,亿万身家对钱已经没感觉了,到这个程度这些人激励他不能够用钱。这些人靠什么激励他?更高层次的成就感。我做的东西是不是对社会有贡献?我做的东西是不是能改变人类的生活?我有没有不断学习成长,跟一个团队一起打江山,一起打一个目标又一个目标,这种氛围是很爽的。比如说阿里巴巴里面有很多有钱人,腾讯有很多有钱人,百度也有很多有钱人,这时候就要给他更大的使命。阿里巴巴“我要让这个世界天下没有难做的生意”,淘宝网“我要创造一百万人的就业机会”,腾讯“怎么能够改变人类的生活”,要靠这些东西去激励他们。

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