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海尔:由制造向营销服务型企业“蝶变”

2010年02月02日15:39销售与市场 赵琪我要评论(0)
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作为“中国制造”的领军企业以及中国品牌的全球典范,2009年,海尔悄然开始谋求由制造型向营销服务型企业的转变。

2009年,国家拉动内需的家电下乡行动为家电企业开辟了新的市场。13%的财政补贴让大批农民以相对低廉的价格买到了实惠的电器。据商务部和财政部统计,2009年财政补贴家电下乡资金达到了104亿元,累计拉动消费9200亿元,放大农村地区近7倍的购买力,家电行业在国家政策刺激下获得了新的机会。

然而,作为中国家电行业的领军型和标杆型企业——海尔也感受到了一丝压力。有关资料统计显示,2008年海尔的营业收入为1220亿元,同比2007年1180亿元仅增长了40亿元,增幅仅为0.3%,净利润不足20亿元。而格力电器发布的2008年年报显示,全年营业收入422亿元,同比增长11%,净利润达到21.03亿元。2009年上半年,海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示,在冰箱、洗衣机和热水器等传统强势产品增长的同时,海尔空调业务遭遇了三成以上的下滑。数据显示,2009年6月份,海尔空调的市场份额为8%,同比下滑7.15%,而格力、美的同期分别增长10.18%、28.77%。

在上下游的层层挤压下,家电行业竞争越来越激烈。2008年,美的销售额突破900亿元,与海尔的差距进一步缩小,海信集团通过收购科龙等企业,也在向第一集团军看齐。因此,在整个家电行业规模扩张的进程中,海尔的优势并不明显。在某些产品领域,海尔甚至退出了第一阵营。比如,曾是海尔强势产品的空调,现在只有不到10%的市场占有率,而格力、美的都占到近30%。

综观目前国内家电业布局,在高利润区和中高端市场,更多是被国际品牌西门子、三星、大金、索尼、松下等企业占据,而在其他市场区间,又是国产家电企业价格战最为激烈的区域,在家电行业利润率普遍徘徊在3%左右的低谷时,海尔作为中国家电行业的旗帜也无法独善其身。

海尔蝶变:无奈还是主动

海尔深深地感受到了家电行业制造环节利润率低的危机,并且也作出了应对的举措。在海尔的一次内部会议中,张瑞敏提出了海尔转型的想法。张瑞敏表示,在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中,海尔将逐渐淡出生产制造业务,将其生产环节外包,交给台商这样的专业代工企业去做,实现从制造型企业向营销型企业的转型,专注于研发、品牌、渠道和服务。具体步骤是:首先与台湾一些家电产品制造商洽谈,成立双方合资的产品制造工厂,然后将逐步退出这些合资公司,最终实现“制造服务业模式”的运营。

海尔集团乃至中国家电业是否已经成熟到可以甩脱制造环节,向更高端的营销和服务环节转型呢?对于多年来凭借生产成本优势迅速发展壮大的海尔来说,放弃自己的规模优势和制造环节利润,进入到未知的营销和服务领域,到底是中国企业在面对低成本竞争时的无奈选择,还是在国际化进程中主动求变的战略选择?

2009年初,张瑞敏就对海尔有了一个新的界定,当时,他提倡的海尔是“美好住居生活的服务商”。这句话,一度被外界解读为海尔“去制造化”的前奏。其实,海尔的转型,既是中国制造业产品同质化、利润率不断下降的外部环境所致,同时也是海尔主动创造差异化竞争优势的必然选择。

1.家电制造环节的低端和低利润率迫使海尔转型。自上个世纪90年代以来,以攫取价值链高端利益、依靠品牌和管理输出的跨国公司站在市场的最前沿,获取着最丰厚的利润。中国的制造业沦为世界品牌的“打工仔”。

作为中国市场化程度最高的消费电子行业,家电产品价格战盛行,“伤敌八百、自损一千”的价格战使得行业利润率长期保持在3%这样一个极低的水平,行业内耗太大。而与此相比,跨国巨头博世-西门子、三星、大金的利润率则保持在7%的水平(见图1)。而海尔在面对价格战时,并没有很好的应对措施,往往被动应战,疲态日显,后劲不足。因此,寻求转型成为海尔继续引领中国家电行业发展的必然选择。

2.在寻求制造外包的道路上,海尔已经有过成功的经验和战略合作伙伴。作为世界500强企业和第一个跨出国门的国际化企业,海尔横跨了白色家电、手机、电脑、房地产等行业。前期部分海尔产品的制造外包,为海尔在制造外包上的转型打下了一定的基础。目前,海尔电脑已经由广达、富士康、合硕、宝成等台湾厂家代工生产。在家电方面,海尔在2003年也已经与声宝集团建立了长期合作关系。这些将为今后海尔的全面转型注入一支强心剂。

3.海尔一直以来都在为实现转型而探索新的管理方式和营销模式。2007年4月,海尔推出了一系列独立的子品牌,如帝博双开门冰箱、INNOV+高清电视、卡萨帝冰箱等,强攻高端市场,寻求新的利润增长点。2007年11月,海尔组建“日日顺”电器连锁,开拓农村市场和三四线市场,在渠道建设上取得了先发优势。同时,海尔发起了一场为期1000天的信息化改造,完成2000到2500个流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日开始,海尔集团层面ERP系统HGVS(海尔全球增值系统)上线,涉及35个事业部、42个工贸公司,涵盖了所有产品线,实现了订单流、物流、信息流和资金流的“四流合一”。2009年2月,海尔全面实行“自主经营体”机制。对于海尔这一全面信息化的建设,有专家认为,这是海尔为实现全面转型而提前所做的功课。(见图2)

4.国际企业制造外包并转型成功的众多案例为海尔提供了借鉴。在当今的市场环境下,制造外包成了企业寻找新的利润增长点的惯用方式。研究表明,实施外包战略可使企业产品开发成本节约9%,生产能力和质量平均提高15%左右。全球知名的运动服装生产厂家NIKE的制造全部代工,自己专注于品牌建设,占据以品牌为主的价值链最高端,建立了属于自己的全球供应链和代工体系。曾经一直坚持自己生产所有处理器的芯片巨头Intel,也开始有选择地把部分制造业务外包给台积电等专业代工厂家。当年爱立信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。IBM从1994年开始提出了从PC业务向利润更高的咨询和服务业务转型的战略,并在2004年以12.5亿美元的价格将PC部门全部卖给了联想,全面实现了向IT信息服务提供商的转型,取得了巨大的成功,目前,服务业收入已经成为IBM的关键收入来源,所占比重从1994年的26%增长到2008年的56%。这些成功的案例为海尔实现转型提供了可以参考的范本。

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