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孙柬:人力资源如何提升自己的价值
http://finance.QQ.com  2007年06月29日17:13   腾讯财经   评论0

2007年6月29日,由全国17个省市自治区经济贸易委员会培训处,《现代企业教育》杂志社,北京点击查看北京及更多城市天气预报博仕腾教育科技中心等共同主办的第三届中国企业教育百强评选颁奖盛典暨中国企业教育论坛北京新兴宾馆隆重举行,腾讯财经全程独家直播。以下为北京博维海育泽顾问中心总经理孙柬发言全文。

孙柬:大家下午好。两年前我在深圳点击查看深圳及更多城市天气预报专门做绩效和薪酬的项目,我为什么做这个项目呢,是因为他们以前做了这么一个项目,绩效考核的指标和薪劳的公式是非常非常复杂的,我们差不多用半天和一天的时间在研究这个东西,怎么样取数据等等。我们当时就问他们,你们为什么把这套方案做这么复杂,当时经理这样解释的,他说我们所有的指标跟企业发展有关系,哪一条做不好客户都有意见,对吧。其实我们每一次做绩效考核的时候都是这样的,我们每一条做不好客户都会有意见,所以会非常非常复杂。他还说了第二条理由就是薪酬设计讲的是公平,我们做复杂了我们的员工就看不懂了,看不懂了就没法找我们的麻烦,他就没法说这个算错了,那个算多了,这样就不会有内部的不公平,这个是什么,这个就是我们把整个薪酬和绩效的工作做偏了,对吧。为什么我们说我们的人力资源工作没有价值,其实有时候并不是说我们真的做得不好,而是在于我们偏离了我们的主要的目标。

这个目标就是说什么呢,就是我们在不管做薪酬,做绩效,做培训,做招聘我们一定要有一个主题,这个主题不是说怎么做,而是我们为什么做,反过来我们看刚才说的,我们做绩效为什么,是因为驱动他更好的实现公司的战略的目标,但是当我们把这个指标做得非常非常复杂的时候,我们员工就迷失了方向,他不知道重点在哪里,这样整个的绩效指标就不会起到作用。那么反过来我们说,企业其实所有的问题都跟人力资源工作有关,那么企业的这些问题最后都会反映在人力资源部上,所以企业对人力资源部的评价不高。

比如说一个管理学院他做调查的时候,他对英国350家企业做了调查,其中29%的人认为人力资源部在起负面的作用,就是他们对企业的成长没有任何帮助,而只有18%的人企业人力资源部是对企业发展有正面作用的。我们其实在新的形势下人力资源部是可有可无的吗?结论肯定不是。那么怎么样提高人力资源的价值,怎么样让企业实现自己的目标,我们在两点是可以做到的。

第一点我们的心态要是开放的。为什么这么说,比如说我今天站在这里,不是因为我做了什么,或者是怎么样。而是因为我愿意跟大家分享,因为如果我不说出我的问题,你们就不能够帮助到我,对吧。其实我现在从人力资源的助理开始做,做到人力资源经理,做到人力资源总监,我跨了四个行业。我和我的合伙人一起做了商海新航道俱乐部,我们为什么做这个俱乐部,我觉得我们应该有一个开放的平台,在这里面所有人力资源的人可以一起讨论人力资源的一些问题。我觉得我们要做这样一个平台,能够把理论和实践真正的结合起来。能够在这上面讨论问题,因为所有的解决方案都应该是问题驱动型的。比如说我们有什么样的问题,我们要用什么样的方法解决,那么这个平台里面我们可能跟所有的培训中心不一样,因为培训的时候讲师站在这儿讲理论,大家听觉得有道理,想一想。也许第二天就忘掉了。但实际上我觉得我们要做的是什么呢,就是你带着你的问题来,你带着你的解决方案走,所有与会的都是人力资源相关的人,大家相互解决问题,我们只是一个组织者提供一个平台。就有点像今天的论坛,我们讨论的全部都是培训的问题,比如说什么样的培训课程对企业更有意义,什么样的讲师讲的课程是更好的。那么这是我要讲的第一点,就是开放。

第二点我要讲的是思维。我们要做转变。以前我们做学习的时候都是分科学的,我们把所有的人力资源课讲完了之后我们学的是什么,就是薪酬如何考虑,我们培训有什么样的方法步骤,有什么样的内训外训体系怎么建立的等等。这些是什么?这些我们叫它术,术是什么,讲的是怎么样做这件事情,我们的思维要从怎么做转化成我们为什么做,这个是什么,这个叫道。企业的道从哪里来,企业的道从企业的战略中来的。所有人力资源工作如果我们想提升自己的价值,必须仅仅围绕着企业的战略做,这个是我们提升人力资源最根本的道,战略从哪儿来呢?战略从客户来,不管公司有多么大,资源多么雄厚,你不可能服务好每一个客户,对吧,不可能把所有的客户所有的产品做好,提供所有的服务。那么企业的人力资源一样,我们一定要集中我们的精力,在最核心的一点上发力。这个我可以给大家举一个例子。

我有一个朋友做人力资源的,他做了很多年,他在绩效和薪酬方面有比较高的造诣,前不久他去了一家医疗公司,他在公司的时候,他去了以后开始着重做规范化,因为他们整体的管理相对来说比较的薄弱。他就去做规范化。比如说做了培训的体系,做了招聘的流程,标准是什么样的东西等等。但是他做体系的时候同时发生了一件什么事呢?他们年初的时候要上新的产品,但是到了3月份的时候他们去试产的时候发现这个产品的质量非常波动的,不合格产品率大概在30%,那么这个时候他们就找了人力资源部,对人力资源部怎么说呢,人力资源部说我们现在正在加紧招聘,他们又找了生产部门,生产部门说没办法,因为我们现在生产线的工艺和原来的工艺不一样有很大的差别,现在这些人全部都是从另外的生产线调过来的,所以在整个环节上就出了问题,他们在工艺上没有提前做好准备。但是我们反过来要看的是人力资源部经理的工作,企业在3月份要推新产品,人力资源经理重点在哪儿,一定要先服从业务,这个业务是什么,就是我们要上一个新产品,我要先找到使这个产品稳定的一个人,一个技术,一个做工艺的人,就是流水线工人的培训,这是我们的当务之急,我们做规范化,那是什么,那非常重要,但是不紧急,而招聘这样一个人是一件既重要又紧急的事情。我们看一件事是不是重要和紧急我们要看什么,我们要看战略。我们首先要有价值创造,然后才是价值的评价,和价值的分配。我们做绩效是价值的评价,做培训是价值的分配,但是我们忽略了价值的创造,我们怎么样驱动价值创造。从一个业务的角度来看,就是我要在我做任何事的时候,你都给我提供了有效的人,适合的人,有专业技能的人。这个就是价值创造的驱动性。

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