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2003年是信用卡元年，信用卡进入中国大范围经营只有7、8年时间，各家银行对信用卡的认识也是逐步提升、逐步升华的过程。随着大家认识的深入，我想各家银行会对信用卡的经营更趋于理性，更重质量。 |
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信用卡盈利最大瓶颈是盈利模式缺乏 |
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| 信用卡业务盈利模式应该是中国信用卡盈利的最大瓶颈。我们跟美国比较，美国的信用卡平均扣率，他们平均达到3—5，中国只有1.5，我们少了5倍。第二就是利率，人民银行规定，18%，欧美国家根据情况不同，可以收到22—35之间，平均利率水平达到24。年费的收入国内也不是很高。我们的平均收入跟欧美国家差得很远。我们的盈利空间跟欧美国家比小得多。我们又拿不出很多的钱来，这在商业模式上，决定了信用卡盈利的瓶颈。我也赞成舶来品的说法。商业银行最终是为了给股东提供最好回报，不是单纯地追求多少的规模。如果这个量导致的人均收入或者边际效益收入更低的话，就可以不做这个业务。比如说在信用卡里有几千人，如果这些人腾出来做其他的业务收益更高的话为什么做信用卡业务？中国信用卡业务盈利渠道比较窄，盈利空间比较小。。 |
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信用卡业务和零售业务相融合 |
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一是经营模式的融合。我行希望通过零售业务体系改革，建立包括信用卡业务在内的零售事业部制，实现统一经营、交叉销售、条线核算、综合管理的模式。目前还没有达到预期目标，在零售事业部制尚未建立起来情况下，通过零售银行管理总部的方式，对全行的零售业务进行统筹管理，同时在各个分行设立了零售事业部，内设包括信用卡业务在内的零售产品营销中心。这样以来，全行零售业务形成了一定规模的人员队伍，既从事信用卡推广又经营传统的零售产品，比如说储蓄、理财产品、代销基金、代销理财产品、第三方存管，包括黄金业务等，初步形成了零售业务的统一条线经营和综合管理能力。
二是经营过程的融合。一是分行和分行零售产品营销中心的员工，既从事信用卡推广，又有理财、储蓄指标任务。二是从08年开始我们在全行开展“一表双卡”推广工作，客户通过一张申请表既可实现申请信用卡，也可申请借记卡，当然这一创新业务是根据监管要求，以合规的流程来办理，我们的借记卡、信用卡通过这种方式实现了捆绑销售。第三是重视零售业务和其他零售业务的推动，持续推动各类零售产品对信用卡客户的推广。第四是对房贷客户，储蓄客户、结算客户，充分利用本行数据库信息有针对性的推介信用卡产品。第五是开发增加客户体验满意度的零售业务综合对账单系统，客户可以收到一份既体现信用卡帐单，又体现出客户在本行其它各类余额的帐单。
三是服务融合。服务立行，作为本行重要的零售银行业务战略，也是信用卡业务经营的目标，我们一贯倡导客户之上的理念，在服务的过程中注重“换位思考，关注细节”，提倡“客户永远是对的，客户错了也是对的。”并将这些理念贯彻到到全行员工的职业价值观中。此外，我们在服务管理，服务理念，服务的落地上都体现了整个大零售业务的充分融合，如兴业银行统一的24小时客服热线是95561，既向客户提供零售产品服务，也向客户提供信用卡产品的服务咨询。
四是风险控制融合。我认为风险管理方面是国内零售银行业务最应该借鉴信用卡方面的经验，尤其是借鉴国外先进银行的信用卡风险管理经验，他们在信用卡风险控制上，一个重要的特点体现是以数据分析为核心的科学管理策略，各项风险政策的制定均建立在大量人群使用的数据分析基础之上，并通过对数据的提炼和筛选，建立数据模型。比如说业界已经投入使用的信用卡申请审批模型、数据挖掘模型。这种以数据分析为核心的风险管理甚至可以运用到信用卡贷后管理、交叉营销之上。可以说，信用卡风险管理走在其它零售业务的前面，兴业银行也在探索将信用卡风险管理经验与其它零售业务进行有机地融合，将建立在数据分析管理基础之上的风险管理手段和方法移植到整个零售业务风险管理之中。
五是客户的融合。我认为客户的融合是信用卡业务和零售业务融合的最高境界，是商业银行追求的终极目标，也是商业银行价值的最大体现。对于一家银行来说，如果客户信息非常分散，得不到整合和梳理，是对资源的极度浪费。如果客户在全行层面得到统一的整合，那将是这家银行最有效的价值体现，因此这几年我行也加大了客户整合的力度。目前兴业银行信用卡业务和零售业务客户的交融率达到了20%以上，而且有逐步提高的趋势。我行下一步将进行大量的通过数据提炼技术上的精准营销，以进一步提高客户的融合。 |
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