“企业管理是个大问题。相对而言，大型国企在管理方面比民营企业要好。”北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏在接受《投资者报》采访时表示。
这个判断对应了一个事实：在以经济增加值（EVA）对2008下半年至2009上半年的全部A股上市公司进行评判时，居于榜前的绝大多数为大型国企，而全球最大市值公司中国石油（601857.SH）以1361亿元的经济增加值，荣获《投资者报》2009年“最佳管理公司”第一名，比排名第二的中石化（600028.SH）高出416亿元。
获此佳绩，虽然得益于公司的行业垄断地位及对下游的强大定价权，但公司在精细化管理方面做出的努力也不能忽视。
EVA指标显示，中国石油税后净营业利润多达1863.53亿元，仅此一项，就高居全部A股公司之首。由于这一数值由净利润在调整利息支出、折旧摊销、研发支出等项目后得出，因此超高的净利润仍是中国石油获得排名第一的最重要指标。
在利润高企的同时，中国石油的期间总投入资本为8819.3亿元。尽管这个由股权投入资本和债务投入资本加在一起的数值同样偏大，但得益于公司的股权成本率和债权成本率相对较低，使得全部资本成本降低。
这也从侧面反映出中国石油在EVA管理方面的实力和优势。
1864亿税后净营业利润
从EVA指标来看，中国石油的经济增加值高达1361亿元。
其中，对EVA贡献最大的是公司税后净营业利润，高达1863.53亿元。这一数值由公司的净利润、在调整利息净支出、折旧摊销和开发支出等项目后产生。
公开数据显示，从去年下半年到今年上半年，中国石油总共实现净利润1035.57亿元，利息净支出为25.05亿元的，折旧摊销也高达802.91亿元，而开发支出一项为零。
2008年，受国际油价变化，中国石油下半年净利润变化较大，在2008年前两个季度分别实现利润310.59亿元和242.38亿元的基础上，三季度净利润达到433.82亿元峰值，四季度净利润受油价下降影响下滑至271.96亿元。
尽管由于炼油、化工两块业务去年亏损858亿拖累业绩，并使中国石油自2001年以来首次出现净利下滑，但公司仍实现营业收入10700亿元，首次突破万亿大关。石油勘探生产和天然气支撑了全年业绩。
而在今年上半年，虽然公司实现归属于母公司所有者净利润503 亿元，同比下降7.37%，但炼油与销售板块由去年的劣势转化为优势。因为与去年相比，全年油价处于相对低位。而且，今年以来，国家发改委已经连续两次上调成品油价格。受益于国内成品油定价机制，炼油板块大幅扭亏，上半年共实现息税前利润138亿元，创历史新高。
与此同时，天然气正成为公司另一利润增长点。中国石油是国内最大的天然气生产企业，天然气产量超过600亿立方米，占全国总产量的70%以上。今年上半年，天然气管道板块表现出强劲增长，实现营业利润98.67 亿元，增收14.71 亿元。
除净利润遥遥领先于其他公司外，公司为税后净营业利润作出贡献的另一指标折旧摊销也高达802.91亿元，同样作为大型国企的宝钢股份折旧摊销也才142.31亿元。
低至5.7%的资本成本率
中国石油在创造高额利润的同时，还创造了高额价值。因为，EVA在考虑公司税后净营业利润的同时，也全面考虑公司的资本成本，包括债权资本和股权资本两项成本。
据《投资者报》测算，从去年下半年到今年上半年，中国石油股东投入资本（即归属于母公司的所有者权益）为7551.90亿元，公司债权人投入资本（即有息负债）为1267.43亿元，两项资本总投入为8819.3亿元。
事实上，该数据同样在全部A股上市公司中排在第一，就是与EVA排名第二的中国石化相比（5703亿元），高出3116亿元。
可以看出，中国石油的总投入资本并不低，但为何其资本成本较小呢？
奥妙在于，中国石油的资本成本率较低。《投资者报》测算结果显示，中国石油的股权成本率和债务成本率分别为5.75%、4.65%，加权资本成本率为5.70%，该加权资本成本率不但低于中石化的7.81%，而且在2009年“最佳管理100”公司的前10家公司中也是最低。
中国石油资本成本较低的原因主要在于，较低的股权资本成本。5.75%的股权资本成本率甚至比A股市场全部公司平均值低了30%以上。其主要原因在于，中国石油股票相对指数的波动程度较低，相应地，股权投资者要求的期望回报率也较低。
管理状元的财务管理样本
中国石油是一家人员多、业务多、机构庞杂的大型国企，说其管理出色或者长于管理，似乎都不准确，但从管理所承担的责任看，大公司的投入资本庞大，管理层需要对这些资本负责，尽可能地为投资人创造价值，因此承担的责任也更大。
而且从管理难度看，大公司内部机构复杂，涉及利益众多，管理者需要予以全面的权衡和统筹，才能调动各方力量，提高整个团队的积极性，实现更好的效益。从这个角度说，管好中国石油这样的大公司也并非想像中的那么简单和从容。
中国石油集团公司总会计师王国樑曾表示，集团财务工作的职能定位是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，对中国石油股份公司构建一个以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，即全面预算管理和资金、债务、会计核算三项集中管理。
对中国石油股份公司实行资金集中管理时分两阶段进行。第一阶段实行的是差额集中，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中。第二阶段从2002年开始，实行了收支两条线，就是所有的收入上交总部。所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付。王国樑表示，仅票据资金集中一项，2007年就为公司节省资金1207万元。
对于会计集中核算，公司通过分两步实现。
第一步，2000年~2004年主要实现地区公司集中，会计账套由2700多个减少到94个，财务报告流程由7层减为2层，年报披露从4月底提前到3月份。效率提高的同时，信息透明度也大大提升。
第二步，2006年到2007年实现公司总部一级的集中核算。即全公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一账套中核算，各级子公司不再单独设置账套，只作为责任中心反映。合并报表一次性自动生成，内部交易直接抵消。“任何公司的任何一张凭证，只要一上网，就自动到了总部，总部可随时对这些凭证实时监控。”王国樑说。
在垄断央企背后，并非粗犷的管理方式，而已精细化的管理作业，这或许也是2009年“最佳管理公司”状元的成功秘诀之一。从这个意义上讲，中国石油是国资委旗下垄断央企中的优秀分子，国资委也可借此“母以子贵”了。
[责任编辑：violazhang]
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