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一个中国学者的全球化视野

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——访长江商学院创办院长项兵博士

导语

2002年1月，一个游弋于北美、香港和中国的大陆之间的知名学者，从“李超人”手中接过一项神圣甚至有些“天方夜谭”的使命，那就是用十年时间在中国建立一所世界级商学院，为中国培养一批世界级企业家。

他是谁，能有这样的抱负和担当，去迎接这样的挑战？他就是项兵，长江商学院的创办院长，在经历了香港科技大学、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院几份教学和管理职位后，又毅然决然地投身到长江这块开天辟地的事业中来。三年来，长江商学院的快速发展证明了他正带领长江的团队快速行进在将梦想变成现实的伟大征程上。

他自称是个“平台的搭建者”，业内人士称他为“逆向思维的洗脑教授”，而“马步与一指禅、三个盒子、管理四段论、新洋务”是他的管理思想演变的几个关键词，“从中国看世界、从世界看中国”对于他来说，还显不够前瞻，他正在教学和管理之余，游走各地并倡导“从月球看地球”，希望中国企业能够整合全球资源，最终能在国际竞争中立于不败之地。

采访这位长江商学院的“掌门人”，他不愿或无暇谈及太多个人故事，而是钟情讲述他的管理思想。那还是让我们一起分享他作为一个中国学者的全球化视野吧。

正文

2000年，项兵一语“从月亮上看地球”惊醒了中国商界许多梦中人。这句话此后也成为项兵的一句招牌话语。虽然他在这些年创造了上述许多在圈内外耳熟能详的词汇话语，但唯有这一句是他最看重的，因为就是这寥寥七个字，从一定程度上总括了他在这十余年间逐步形成的商业世界观。项兵认为，我们处于一个巨大的转型时代，充满着不确定性。整个社会都在思考变革之道。变革中最难丢掉的就是自身固有的思想与难以丢弃的传统思维方式。因此，新的时代需要新的思维，而新的思维源自于新的视野。

中国经济历经二十多年的发展，已取得了非凡的成就，中国的制造业凭借着其成本方面的优势已经在全球产业分工中谋得一席之地。但是，面对日益激烈的全球化竞争，中国经济及中国企业较低层次的产业分工角色无法保证中国企业的竞争力能够长久保持，同时还深深隐含着被全球经济边缘化的潜在可能。

作为一名商学院的教授，多年来在国内外工作与生活的经历使项兵教授清楚地认识到，企业经营更需宽广的视野，以前瞻性的眼光来构建中国民族企业的竞争力。特别是在全球化的今天，全新的产业竞争环境要求企业必须按照全球的规则来重新规划企业结构、经营思想、产业策略等方面内容，去思考如何应对错综复杂的全球竞争。

如今，为了长江早日实现世界十强商学院的梦想，为了中国企业能够跻身世界舞台，项兵做起了往返于国内外城市间的“空中飞人”。尽管公务繁忙，但项兵先后两次从百忙之中抽出时间，接受《长江》专访。在长江商学院的椭圆形会议室里，他拿起几张稿纸，此时的他，仿佛又回到了他授课时的大教室中，思绪如飞，一边说一边信笔写下几个罗马数字和一些关键词。

在几张稿纸上，我们对于项兵这十多年不同阶段的学术思维逐渐清晰起来。仔细梳理，不难看出，项兵的全球视野正是在逐渐深化的认知过程中形成的一个完整理论体系，它主要涵盖六个方面：包括反思国有企业改革、CEO腐败与现代企业制度反思、东南亚金融危机的给中国带来的战略机会、链条对链条的竞争、管理四段论、“新洋务”战略与人文精神。

有人说过：真正的历练在于心智形成的过程。项兵在接受《长江》采访时表示，多年的研究与咨询使他深刻的体会到，全球视野形成的过程是一个充满挑战与诱惑的道路。本文按时间顺序，力图将项兵个人全球化视野的形成过程进行还原。希望对项兵学术形成旅程的回顾和总结，也能为优秀的中国企业家形成各自的全球视野做一个思维铺垫。

第一阶段：从反思国企改革开始 （1994年～1996年）

1990到1993年，项兵在加拿大卡尔技利大学(CALGARY)的商学院做会计学副教授，此时的他，对日益高涨的中国经济，特别是国有企业改革产生了浓厚的研究兴趣。并开始就国企改革方面的很多问题发表的几篇文章。“国企改革出路在哪里的研究因此也成为我正式开始研究国内经济与企业的开始。”项兵说道。

当时，有关国有企业改革争议比较大的是国企改革应该采取租赁还是承包。但在项兵看来，无论是承包还是租赁都无法解决国有企业发展的长期激励问题。对于一个企业来讲，改革的目的应为企业长久发展找到一个明确的方向与方法，找到一套行之有效的企业高层激励与组织管理方式。但当时国企改革推行承包或租赁都会是经营者关注当期的利润，容易产生短期行为，究其根源在于企业制度。针对国有企业改革中的短视行为，1995/1996年，项兵在《改革》杂志上发表了题为《上市是搞活大型国企的必经之路》的文章，在他看来，国有企业改革应该先从治理结构开始：国外成功的大型公司几乎都是上市公司，上市可能是搞活大型国营企业优秀企业的一个必要条件。通过高层经理人持有股或以股权为基础的其它激励形式使经理人的个人利益和企业的发展后劲联系起来。其次，上市可以提高企业的透明度，使之内部管理与企业行为得到规范。

1993年，项兵回到香港科技大学任教和并从1995年介入中欧工商管理学院。 这期间，并有很多跨国公司和国内企业做一些管理咨询，这使他有了更多的机会近距离观察国内企业改革及出现的种种问题。那时，项兵为一家国内企业设计了一套在发达国家企业实施行之有效的激励体系，包括工资、利润分配、经理人持股等。但在经过一段时间的实施后却发现，“所有的激励措施和安排都被回扣打垮了！”这一点给项兵带来了很大的震撼：“在西方留学到毕业后任教研究多年,读了许许多多经济学和管理学的书和文章，没有一篇文章一本书告诉我如何对付回扣。而回扣的打击力可以如此之大.于是，把如何对付回扣这个问题提高到理论的高度进行分析研究.并用全球视野对企业制度进行分类,发现回扣和家族企业之间的关系,并认清现代企业制度的局限性.

项兵把企业制度分成三大类：家族企业、现代企业和超现代企业。个体户，老总持有股100%，是最原始的企业制度。韩国的五大企业，高层持平均持有49%的所管企业的股权。这一类企业被项兵划分为“家族”企业制度。在绝大部分国家和地区（包括意大利、西班牙等老牌资本主义国家）家族企业占主导地位。英、美、德、日的主流大型企业的高层经理持股很少，所有权和管理权两权分离，称之为现代企业制度。以国营企业为代表的、经理人持股为零的企业，划分为“超现代”企业制度，因为体现了两权的彻底分离。

现代企业制度赖以生存的条件之一就是企业的透明度、FBI等侦察机构和司法机关的秉公办事和有效运作。没有这样一个三位一体的监管体系，现代企业可能被资产转移（回扣是形式之一）给打垮。而这个体系的建立不能一蹴而就的， 高薪是养廉的必要条件。所以只有少数几个国家，现代企业制度的企业能够生存下来。

于是，1997年，项兵在《改革》杂志上发表的《管理腐败与公司治理》一文指出，企业制度建设不要认为现代的就比不现代的好，要看企业所处的经济发展阶段，更要看整个国家的经济和政治环境。“我们有时总认为干什么都要最好的，反而脱离了实际，变成了最坏的，这可能是我们改革思路的误区之一。”项兵表示。

在完成有关企业制度与管理腐败的研究之后，项兵第一次强烈感受到思维、视野与看问题的角度对真正分析中国企业问题的至关重要性。“我们在经历了一个长期封闭的经济发展环境之后，套以所谓的‘现代企业制度’概念来主观构想中国经济及企业的改革方向与方法，可能会犯邯郸学步、好高鹜远的错误。”

第二阶段：东南亚金融危机给中国的机会（1997～1998年）

1997年东南亚金融危机，泰国、马来西亚等国家的金融体系如此轻松地被跨国资本击垮，本土企业顷刻之间价值蒸发，这些变化带给项兵两个启示和一个深深的遗憾：首先，全球化的趋势越来越明显，从简单的国际贸易到全球产业分工、再到金融资本的充分流动与跨国金融投机，全球化变革已深入经济的各个层面；其次，中国企业应该顺应这种潮流，加快改革步伐，迎接全球化的挑战。

项兵认为，东南亚金融危机也给中国带来潜在的机会。在印尼、泰国、马来西亚很多东南亚国家资源型企业股票大跌、市值大跌的时候，国内企业没有抓住有利时机，以超低的价格购入这些企业的股票，解决中国经济发展所必须的能源类资源；并同时参股和投资韩国高科技企业如三星、LG等。项兵清楚地记得，1998年4月，项兵曾撰文《亚洲金融风暴的再思考》大胆提出了这一建议，可以说在与当时充斥于国内理论界“狙击金融危机波及中国”与“反思贸易自由化”的思潮相比，这一建议显得颇为另类。

“亚洲金融风暴既给中国带来了挑战，也带来了机会。如果当时我们能够从更高的视野，从战略的角度思考这一问题，我们也不必在今天世界能源价格高启的时候满世界找能源。而再看看近临韩国，如果在东南亚金融危机之时国内企业能够买进三星、现代等公司的股票，我们在电子、汽车等产业又可以快速进步多少年呢？应该说，中国企业家们失去了一个千载难逢的时机。”项兵不无感慨地说道。

遗憾的是，这些建议在当时并没有得到普遍接受，但这却反而促使项兵更深入地思考全球化竞争本质。项兵透过东南亚金融危机看到，美国之所以为世界上最强大的国家，在“造势”和“取势”方面都做得是最好的，善于在全球范围寻找战略性发展机会。相比之下，中国企业缺乏外向型思维，对全球化浪潮的冲击也并没有充足的认知与准备。这种截然相反的视野使项兵第一次为中国企业感觉到了全球化的竞争的压力，于是，他试图找到一种思维方法，来看待中国企业全球化时代的现实生存路径。

第三阶段：链条对链条的竞争（1998年～2002年）

2000年前后，项兵给一些跨国公司和世界500强公司的管理人员做了一系列的培训。他通过交流深刻感觉到，这些世界级企业的竞争策略已经远远超出了当期的问题，很多企业思考着五年以后的事情，并且思考范围是在全球范围整合资源来对抗全球竞争者，这又一次给项兵带来了强烈的震撼。

项兵在与管理人员的交流中体会到，全球竞争已发展成为链条对链条的竞争。这种链条是在全球产业分工、资本与生产资源自由流动的基础上建立的、以竞争性生产资源的全球性分配为特色的全球产业链条。其主要表现为两个趋势：第一，生产专业化已使企业竞争细化为产业链条与链条的竞争，全球化使生产链条成为全球性而不仅是地域性；第二，市场也将不会再被传统地分成国内市场和国际市场，两者将合二为一成全球市场。

“反观当时的中国经济，中国经济只占世界经济总量的4%，而另外的96%已经被我们的竞争对手瓜分得所剩无几，在这样的环境下，中国企业的发展思维却还停留在整合国内资源的阶段，眼光也还仅仅停留在中国市场，用价格战等低级手段挤跨国内对手，殊不知跨国公司早已对全球产业链条虎视眈眈，意欲将全球市场鲸吞蚕食干干净净。”项兵曾做出如此判断。

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