访俄罗斯知名投资银行家万达尼（Ruben Vardanian）：如何在快速变化的环境中建立信任
1992年，时年22岁的鲁宾·万达尼（Ruben Vardanian）登上私人投资银行Troika Dialog的董事长宝座，之后成功实施了国际银行业标准和大力提高透明度，并打造出一支具有多元文化背景和提倡相互协作的年轻团队。上世纪九十年代的俄罗斯经济混乱不堪，在这种情况下要做到这些可不容易，但Troika Dialog公司如今已成为俄罗斯历史最悠久、规模最大的私人投资银行。沃顿管理学教授雅库伯维奇（Valery Yakubovich）、迈克尔·尤西姆（Michael Useem）与万达尼就俄罗斯的创业精神和教育等问题进行了坦诚的交流。
Troika Dialog是俄罗斯历史最悠久、规模最大的私人投资银行，其核心业务包括资本市场，投资银行，资产管理和另类投资。鲁宾·万达尼自1992年开始担任Troika Dailog集团董事长兼CEO。Troika Dialog集团创建于1991年。万达尼出生于亚美尼亚首都埃里温，1992年从莫斯科国立大学（Moscow State University）毕业，后在米兰都灵的BANCA CRT完成研究生培训，并在纽约参加了美林证券（Merrill Lynch）主办的新兴市场培训计划。2006年，他成为斯科尔科沃-莫斯科管理学院（Moscow School of Management Skolkovo）首任总裁。沃顿管理学教授瓦勒里·雅库伯维奇（Valery Yakubovich）、迈克尔·尤西姆（Michael Useem）与万达尼就俄罗斯的创业精神和教育等问题进行了交谈。以下是经过编辑的采访内容。
雅库伯维奇：您最初怎么想到要创建Troika Dialog？
万达尼：1990年我在莫斯科大学经济系学习，当时大家都意识到我们国家到了改革的时候了。我告诉自己，“我们正处于制度的转变过程中。这其中我们缺失了什么元素呢？”当时俄罗斯正从政府的计划经济转向由金融制度调节的市场经济。我想，“金融是个新兴的行业，没人知道将来会发生什么，也没人知道市场将走向何方，但俄罗斯的金融业将和国际市场一样正常发展。”
我希望在这种想法的基础上做些事情，而我对未来的展望也非常简单：即俄罗斯将融入到全球市场当中，外国投资者将前来俄罗斯投资。我们必须懂得如何为这些投资者提供服务，因为他们要通过我们来了解俄罗斯的现状，而这并不是人人都可以做到的。这并不只是会说英语的问题，俄罗斯，尤其是九十年代的俄罗斯与西方国家在意识形态上还是有差别的。
当时的我非常年轻，觉得这是个独一无二的机会，因为跨国公司是依靠知名度和专业技能来运作的，而不是看你拥有多少政治资产或资金，这两样东西是当时的我所不具备的。我心里想，“只要找到合适的供应商，我就能开办公司。”这也是我在创业之初遵守的基本原则之一。
雅库伯维奇：Troika Dialog是如何实现这个愿景的呢？
万达尼：1991年，我们提出三大原则，至今这三大原则仍然在公司适用。这些原则非常简单，不是什么科学性的东西。首先，我们坚持着眼于长远发展，在俄罗斯要做到这点很不容易，尤其是当时的俄罗斯。举个例子，1991年，我们聘请普华永道来对公司第一年的损失进行审计，而当时这样做的俄罗斯公司非常罕见。这就是我们对自己和金融业做出的一种长期承诺。我们不用当时周围的企业标准来要求自己，我们采用国际标准进行管理。
第二项原则是，我们的定位是客户服务公司。在俄罗斯少有企业承认自己是客户服务公司，因为客户服务在我们国家的地位很低；工业生产才是国家看重的……当时我们的专属优势非常微弱，我不断告诉员工，“我们是在为客户提供服务。”这一点非常重要，但在九十年代还不是很明显，因为当时的局势动荡不堪，根本没有人去关心客户。
第三项原则是：我告诉自己，“我希望尊重自己，尊重人民，尊重我的祖国、竞争对手还有客户。”于是我想建立起这种尊重关系，我希望我的员工在一起快乐地工作。我们付出了很多心血来说服公司员工互相信任，因为九十年代的俄罗斯旧制度土崩瓦解，人与人之间的信任程度非常之低。要在没人相信伙伴关系的情况下建立起伙伴关系是非常困难的。
我想改变这种观点，希望大家可以信任一个24岁的亚美尼亚小伙子，以国际标准和专业态度经营公司。说服大家改变态度激励着我们大家不断前进。
尤西姆：所以就是说你在创建Troika Dialog之初的时候制定了一整套技能，但你在接管前苏联保险公司Rosgosstrakh的时候，你需要的应该是另外一套领导工具。请问您在经营两家公司的时候在领导方式方面有何异同？
万达尼：接管Rosgosstrakh对我来说是不同寻常的经历。这家前苏联保险公司共有3000万个客户和1000名员工，员工平均年龄是53岁。当时公司几乎是全线溃败，面临破产，完全在政府的支持下苟延残喘。面对这个巨大的挑战，我们告诉自己，“一切都会好起来的，”而其他人却在说，“你们不可能成功的。”所以我们必须改变其他人的看法。
从一开始就制定好目标非常重要。公司内部的关系应遵守哪些规则？我们通过什么渠道进行沟通？公司采用怎样的激励和薪资体系？老实说，Troika的情况完全不同。我很难理解我们在Troika应用的伙伴合作制度，即集体通过的制度，为什么在Rosgosstrakh就行不通。Rosgosstrakh更象是个军队或者官僚组织。在Troika，我每个星期一早晨与所有同事开会，我们互相之间都非常了解。而在Rosgosstrakh，大家都分散在俄罗斯的各个地区工作，彼此之间互相都不认识。
但我在两家公司的做法并无区别。我经常出差，我记得我去过西伯利亚最大的城市拉斯诺亚尔斯克。那里的总监告诉我，这是公司85年来的历史上首次有总经理亲自来访，而拉斯诺亚尔斯克并不是个小城市。
我带着所有的管理人员到俄罗斯的各个地区访问，尽量向人们解释我们在做什么以及我们怎样做。我还记得当时规划整个差旅的过程：我花了两个月和管理委员会的成员拜访了每个地区，每个周末我们都去。当他们看到我们的沟通工作做到这种程度，还有我们对工作的全心投入都非常震惊。
关键是我们必须全心全意地做到最好。而成功来得很快，我刚加入Rosgosstrakh的时候，这家公司共有3000万名客户，年保费收入2亿美元。两年半之后我离开了公司，当时的保费收入已达13亿美元。当然那时的市场状况也比以前要好；那时的市场还是很不错的。但我领悟到的一点是，即使公司的体制和员工完全不同，但只要有明确的目标和愿景，你也可以取得成功，不断实现自己的承诺。
这是个相当漫长的过程：这个过程现在还没有结束。当年与我共同奋斗的同事还在继续改革，我觉得他干得很棒。但我知道只要建立起信任关系并且不断努力，即使在旧的苏联体制下公司也可以获得成功。
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