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从跨国企业跳入本土公司，严启宇找到了自己事业的一个突破口，更是圆了他多年的一个创业梦。
2008年2月2日，25年以来上海
雪下得最大的一天，许多公司都推迟了上班的时间，严启宇却早早赶到了张江润和国际园区的办公室。
偶尔，窗外飞扬的雪花会勾起他片刻的回忆。2006年的11月，冬天远没有今天这样的刺骨寒冷，他做出了一个人生重大的决定，挥别葛兰素史克公司(GlaxoSmithKline，下称GSK)中国的高管职位，加入北京软通动力信息技术有限公司(iSoftStone Information Service Corporation下称软通动力)来担任副总裁的职位。
葛兰素史克是一家跨国顶级制药企业，2006年全球销售额232亿英镑，在疫苗领域雄居榜首。而软通动力则是一家立足中国本土的IT外包行业新秀，在国内软件外包行业中初具规模。直至今天，朋友们对严启宇的“奋力一跳”仍然颇有争议。
跨国IT蜕变
其实，严启宇的“奋力一跳”，源自他对企业IT应用未来变革趋势的预测。
用严启宇的话说，跨国公司的IT应用，正在从“多国模式”向“跨国模式”进化。
“IT管理者们，尤其是跨国公司在中国的IT管理者们，面临着全新的挑战，”严启宇说，“他们的权力和价值在快速地消失。在跨国公司进入中国的前10~20年之间，他们曾经被赋予重大的责任，但随着近几年IT战略的快速全球化，事情就变得不太一样了。”
作为GSK中国的最高IT负责者，严启宇对此深有体会。2004年以前，他负责中国区域内9个业务子公司的IT战略执行和运营支持，应用系统、服务器、到通讯和灾备等“千头万绪”的IT事务无所不包。但自2004年GSK加大全球IT运营整合力度之后，一系列变化浮出水面。譬如，随着基础架构水平和设备可靠性的大幅提高，GSK中国一半以上的服务器由美国和欧州的全球团队“看管”；客服系统(HelpDesk)也全部整合到海外；企业资源计划（ERP）等应用系统支持团队，也将在组织架构上逐渐变成一个虚拟但统一的团队，尽管从物理位置上看这些人仍处于不同工作的地点。
严启宇表示，IT“多国模式”下，跨国公司在全球的各个市场全盘复制总部业务组织和运营方式的；而在“跨国模式”下，跨国公司则开始有选择地将企业每一个功能集中起来，放在最合适的地点由合适的公司、合适的人来进行。而这些理念和实践开始变得可行，是因为使用硬件和设备的标准越来越趋向一致，网络费用越来越便宜，人力的配备开始倾向有大量高素质人力资源集中的地点，如印度、中国和拉美国家。因为这便于IT走集中化、简单化、标准化的道路。
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