有一天，面对一个特殊的难处理的事情，波雷特给联合利华总部打电话求助。回复很简单：拿一张纸，写下所有可能的事项，然后选择最优的那项。
“第二天早晨，我对妻子说：‘他们的建议是对的。’”波雷特回忆说，“那些特殊的经历能帮助你快速成长。”
波雷特很快就发现了实践的快乐。简•吉达佛德曾经两次在联合利华做他下属，现在是公司北非和中东事务总裁的吉达佛德，回忆了波雷特在上世纪90年代中期是如何做决策，生产人造奶油的。
虽然当时的老板不同意他的点子，但他还是自作主张，背地里买了台机器，并且在一个现成的工厂后面，建立了自己的生产线。人造奶油很快就引起了轰动。波雷特说：“事后请求宽恕，比事前请求允许容易些。”
吉达佛德回忆说：“波雷特讨厌那些条条框框，他喜欢简化程序。”
勇于挑战极限
同样的自主和勇于挑战极限的精神，已经在古琦公司蔚然成风。在精简之后的伦敦总部，IT、环球通信、人力资源等职能部门，依然保持着相互协作关系，但是其他所有部门都已经归由集团旗下各个品牌管理，它们对各自的利润和产品负有完全责任。
新制度规定，各个品牌的首席执行官们，必须签订一份两页纸的协议，清晰地指出哪些事情应该放在公司的战略高度去解决；他们每年都要和波雷特一起，通过一份未来3年的战略计划；每月，他们都要向他提供一份详细的财政计划。
同时，公司的高层领导一年要聚四次，这仅仅是正式的碰头。波雷特称这种制度是“有限制的自由”。首席执行官们说，他们需要时间来适应这种新的制度，因为这种管理方法，与大多数奢侈品公司的管理方法完全不同。
这也是对过去的一次突破。“以前迪梭管理古琦公司时，如果你有问题，就去找他，他会用电话在极短的时间内解决这个问题。”以前的一个首席执行官说，“而对于波雷特，如果你捡到一个包，必须先汇报到意大利总部，然后再自己解决。” 私生活至上
如果问波雷特，在什么事情上他是个坚持己见的人，那就是关于他的私生活。事实上，他说，“家庭永远是第一位的。”他称自己83岁的父亲是他“生活的教练”。他父亲是一个商人，做过多年的日本战俘。父亲总是提醒波雷特，在周五晚上关掉他的黑霉手机，到周一早晨才能开机。
在度假中，波雷特拒绝被打扰，除非遇到真实的紧急情况。有一次，当他和全家一起在博茨瓦纳度假时，被从事全球高管搜寻和评估的雷诺仕公司的贝里尼跟踪。事后，古琦公司有人告诉贝里尼说，她不应该那样做。
甚至在波雷特进入古琦公司前，他说，自己已经在联合利华工作了26年，是离开的时候了，因为“我在那里感受不到我所需要的法人的自由”。
进入新公司的3年中，他时刻表现出自信。不论是和同事面对面地交谈，还是打电话，甚至是大家戏称他为“急冻奇侠”的时候，他都显得很自信。
但是当大家问他，为什么要转行时，波雷特回答说，“我不喜欢基础性的管理工作，而我在联合利华所做的80%工作，都是重复性的工作，都是关于如何领导和培训员工的。”
奢侈品行业就是在生产优质的产品。但是他说，“我还不能够辨别出优质产品和劣质产品。”这样的回答可能会激怒内行人。然而，波雷特目前的表现证明，即使在最自命不凡的企业中，真正重要的东西不是经验本身，而是确确实实做出了成绩。
作者：Peter Gumbe 出处：《财富》2008年1月9日 编译：曹惺璧
[责任编辑:cyliaxi]
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