在此轮次贷危机中，高盛毫发无损，其首席财务官维尼亚在其中起到了重大作用。他认为，工作是一场马拉松比赛，而不是短跑。
给高盛打个电话，说你想和首席财务官大卫·维尼亚(David Viniar)聊一聊，你得到的第一个答复会是：“大卫讨厌公开曝光，他可能宁愿断一条胳膊，也不愿意接受采访。”
然而，公众的关注是躲不掉的。在大多数投资银行噩梦般的一年中，高盛竟再次实现了创纪录的业绩。当别人的次贷损失越来越大的时候，高盛早早呼吁对冲按揭业务的风险，并在这一过程中实现了丰厚的利润。尽管没有哪位男士、女士或孩子对高盛“宝贵的呼吁”负责，但是，与高盛首席执行官劳埃德·布兰克费恩(Lloyd Blankfein)、联席总裁加里·科恩(Gary Cohn)和乔恩·温克里得(Jon Winkelried)一样，维尼亚当然也是主角。
“他是华尔街最具影响力的首席财务官，这不仅反映出他超凡的能力，同时也反映出高盛将后台部门视为同等的合作部门。”
在2006年12月14日的会议上——那次会议现在十分有名——维尼亚是与会者之一。在会议上，按揭交易部门、风险部、审计部门的高层人士及其他人员聚在一起，探讨美国房地产市常根据来自审计部门的信息以及高盛按揭业务出现早期亏损的情况，他们当时作出决定，认为应该实施对冲策略，以防范地产市场低迷。呼吁采取对冲策略是一项集体决定，但正如一位高管所言：“如果不是（维尼亚）的话，这种情况可能就不会发生。”
对冲行动磕磕绊绊地发挥着作用，最终在第三季度实现了利润，并使得高盛在按揭市场形成了净空头头寸。当高盛发布业绩时，维尼亚罕见地承认了这一事实。
圣诞节前的一周，维尼亚回复常态，不愿透露高盛在房地产市场上的立场，并补充称，他今后不可能再次承认高盛的某项自营业务头寸状况。
现年51岁的维尼亚不仅仅是一位传统型的首席财务官。他同时还掌管着高盛庞大的后台业务。高盛内部将此项业务称之为“联盟”。在某些投资银行里，负责后台业务或许没什么可吹嘘的。但在高盛情况并非如此。在这里，技术专长和处理庞大数据的权力被赋予极高的价值。
高盛前总裁、美林现任首席执行官约翰·塞恩(John Thain)在成为一名银行家后，通过该联盟得意执掌大权。塞恩1992年将维尼亚从投资银行部门提拔出来，此后他也走上了同样的道路。因此，从他所掌管的业务来看，作为一名首席财务官，维尼亚的权力非常强大。
“他是华尔街最具影响力的首席财务官，”一位最近离职的高盛前高管表示，“这不仅反映出他超凡的能力，同时也反映出高盛将后台部门视为同等的合作部门。”
其他银行并不如此看待后台部门，这或许也是它们为何在抵押贷款危机中遇到这么大麻烦的原因。
与高盛多数高管一样，除了在业绩期与分析师、投资者和记者进行交谈以外，维尼亚几乎完全在幕后工作。
维尼亚经常会对希望进行大笔押注的交易员说不，但同时也会小心地确保该银行承担了足够的风险，以确保能够经受住其他业务下滑的冲击。
与布兰克费恩一样，维尼亚出生在纽约布朗克斯。他在纽约的联合大学攻读经济学专业，在大学期间还打篮球。他将这项运动保持至今，现在还经常在他位于新泽西的住所附近与其他高盛高管一起进行非正式比赛。
维尼亚于1980年加盟高盛。起初，他在结构性融资部门当银行家，后来在1992年成为美国国债部门的主管，同年成为公司合伙人。1994年他成为联席首席财务官，并在高盛1999年上市前不久就任首席财务官。
维尼亚去年的薪酬超过3000万美元。1994年，由于自营交易押注失误，高盛一天损失数百万美元，维尼亚在处理该事件过程中发挥了关键作用，他的同事称，正是这段经历形成了他对风险管理的看法。“当你经历过那样的一场战争，你就会改变，”当时担任高级职位的一名高盛前高管表示，“对于将要发生什么，没有人有任何线索。”
这段经历并没有使维尼亚变得厌恶风险，只是让他更致力于持续监控仓位，并测试可能出现的最坏情况。据了解，维尼亚经常会对希望进行大笔押注的交易员说不，但同时也会小心地确保该银行承担了足够的风险，以确保能够经受住其他业务下滑的冲击。
维尼亚安静、低调，是一位有家室的男人。当他四个孩子中最小的一个上高中的时候，他从来不会缺席一场篮球赛。“他总是说，我们是在进行一场马拉松比赛，不是一场短跑，因此要去休假、花时间与家人在一起，”一位曾在维尼亚手下工作的人表示，“他的确真正实现了工作与生活的平衡。”
如果说人们对维尼亚有什么批评之词的话，这种批评也适用于整个高盛，那就是在高盛如何在自营交易业务（一些人将其称为黑箱）中赚钱方面，他提供给投资者和分析师的信息太少。“他们在投资者关系方面做得很糟。他们拒绝将投资者作为公司的伙伴，”纽约的一位分析师称。“维尼亚身上有着高盛的那种傲慢。但是谁会在意呢？他的首席财务官工作完成得完美无瑕。”（本·怀特 作者为英国《金融时报》记者）
（中国证券报 ）
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