一部贺岁大片《投名状》引发舆论高度关注。兄弟三人为了生存歃血为盟，立下投名状，从此走上“创业”之路。然而历经波折，三人却因利益冲突兄弟反目，自相残杀，最终“创业”计划功亏一篑。事实上，现实中类似《投名状》版本的企业人事纷争也屡有发生，企业元老或出走、或争斗的恩怨纠葛常常成为制约企业做大做强的掣肘。那么，如何平衡创业团队成员间的责、权、利？如何保证“兄弟”间的诚信与共赢？为此，本期“上证商学院”将从《投名状》出发，与读者一起探讨创业团队的“兄弟可靠”问题。
“携程”、“如家”四人组：以契约精神打造团队共赢
文/朱瑛石
岁末大片《投名状》的公映引起不少人对中国式创业团队能否维系的广泛争议，这实际上也反映出中国传统的组织文化，至今仍然影响着当代中国商业组织发展逻辑的现实。
与一般人的概念相异，号称“大一统”的古代中国，实际上一直存在两个组织系统：城市的系统和乡村的系统。前者是建立在“天命皇权”基础上的中央集权，后者则建立在广义宗法制基础上的乡村自治。所谓“皇权不下县”，是这两个组织系统的生动写照。按照这两大组织系统的划分，中国历代约定俗成的组织文化也主要分为两种，其一是在城市中以宗族血亲为核心发展出的家族“领袖型”的等级制组织文化，家族领袖人物成为推动组织发展的最重要力量，利益分配则是按照组织中的层级高低依次递减；而第二种则发展出“拟制血缘”、“同伙式”的组织文化，组织以“兄弟义气”为纽带，其利益分配按照组织中的亲疏关系依次递减。
可以说,《投名状》中所表现出的“兄弟结拜”恰恰折射出的是中国传统的“拟制血缘”关系的失败宿命。从电影展现的片断中不难发现，三兄弟以“外人可杀”为前提立下投名状，起点就是“不义”，是组织极度自私的表现；其次，由于没有在“创业”之初就明确各人的责任，对未来收益分配也没有进行明确划分，从而暗藏着个体利益矛盾；第三，组织维持的文化基础就是一个“义”字，没有稳定的组织文化，没有合理的分配体制，导致当各自的利益受到威胁时，“创业团队”的关系就显得非常脆弱。这与西方经济史上以个人平等为前提建立的契约文化，以及以股权分配制度为核心的分配体制形成了鲜明的对比。
与此同时，中国式宗族血缘为纽带、兄弟情义为延伸的组织文化系统，其最终的社会影响还包括“熟人社会”的观念体现。在电影结尾，兄弟反目的主要诱因，正是出于太后一句“江南重地，怎可交给外人”的判断。这正是中国商业史的诡谲之处，也是现代经济学难以圆满解释中国经济的根本原因。
事实上，中国企业和中国社会，历来都不缺乏出奇制胜的妙招和争权夺利的谋略，缺乏的是契约精神，是对一纸合同的尊重，是按规则行事。而对于创业团队，这也恰恰是事关其事业成功与否的关键。从这个意义上，诸如梁建章、季琦、沈南鹏、范敏所打造的“携程”创业团队的可以垂范之处，也正在于他们尊重建立在股权基础上的投票权，尊重由此
形成的董事会决议，正因为这种契约精神，携程和如家在几年时间里历经了数次人事更迭，却波澜不惊。特别是作为携程和如家开创者的季琦，能够按照董事会的决定，两次离开CEO的位置，尤其令人尊敬。
正如管理大师彼得·德鲁克所言，企业是现代社会中的“功能组织”。这意味着，企业的组织文化也会在很大程度上决定社会的面貌。对于习惯了中国传统组织文化的人来说，往往会忽视“携程”、“如家”创业团队的真正价值，甚至作出相反的解读。曾经有些舆论认为：季琦开创了如家，最后却不得不离开CEO的位置，他是个失败者。我不知道在这些人眼中，什么叫作“成功”。但是我认为，“携程”创业团队，真正打造了一个共赢的游戏：消费者获得了服务，投资者获得了收益，而创业者们，包括被一些人视为“失败”的季琦，则拥有了数以亿计的身家，可以去实现自己的梦想。这个共赢的结局，不是源于中国几千年的权谋，而是源于契约精神。
(朱瑛石为资深媒体人，《第一团队》作者。本文由姚音采访整理)
资料链接：携程“梦幻四人组”
1999年，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏构成创业团队，四人共投入200万元创办携程，如今四人资产均已过亿元。从携程到如家，这个四人团队三年内两次叩开纳斯达克大门。
携程创立之初，依据各自经历大体定下了人事架构：梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，季琦任总裁，范敏任执行副总裁。2000年初，携程创始人之一季琦的职位由CEO变为了联席CEO，另一创始人梁建章开始分权、同任CEO。随后，季琦改任总裁，不再全面涉入携程的日常管理，梁建章为唯一CEO。
2002年，携程和首旅共同投资创建连锁酒店如家，为达上市要求，携程需要撇清与“交易关联方”"如家的投资关系，为此，季琦离开携程，成为如家的独立当家人。2006年携程在纳斯达克上市之后，季琦、梁建章、沈南鹏三人所占比例分别是5.2%、6.3%、和7.3%。在如家成功上市之后，季琦再次功成身退，2007年又打造出另一个商务酒店连锁品牌汉庭。
季琦的职位和身份的变化，为携程、如家后来的发展铺平道路。其个人职务的转变体现了四人组合在处理各创始人之间力量消长的经典版本：即以契约精神为核心，以股份保证各人利益，并为彼此安排好发展空间，同时在大局面前做出妥协。
2005年，沈南鹏离开携程，加入美国红杉资本，成为红杉资本的中国区合伙人。2006年，梁建章辞去携程CEO职务，留任董事局主席，随后前往美国游学。范敏继梁建章之后出任携程CEO，挑起大梁。可以说，携程创始人团队是中国互联网企业里构成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平滑、传闻最少的一个。
(实习生 罗燕萍 整理)
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