亲情文化跟绩效是怎么挂钩的？_财经

亲情文化跟绩效是怎么挂钩的？

http://finance.QQ.com　 2008年01月09日21:14 　腾讯财经　　评论0条

主持人：我理解绩效是一种物质上的激励作用，在企业的管理中，它和企业文化实际上是两驾马车，两个轮子不可或缺的。那像华电瑞通在企业文化方面有没有一些新的突破？

迟景涛：您实际上提到了两个问题，一个是绩效作为物质激励的特性。人要在市场经济下去生存和发展，有一个共性的问题，就是经济的问题，经济是非常关键的，也是非常重要的，我们也看重这一点的要求。所以我们在绩效激励这个层面上，也加大物质激励的比重，让我们的同志有这种提升的学习的愿望。

那么涉及到文化问题，到底什么是一个企业的文化？这一点实际上也是我们这个团队一直以来在想和思考的问题。

文化跟绩效怎么挂钩？我们实际上提倡的是积极进取，快乐工作，但这只是我们的一个口号，我们不能定位它为文化，实际上我们企业的团队的文化看重的是人的工作意识，工作精神和责任心和对企业的忠诚度，这是我们对企业文化的内在的要求。

我们是一个很专业的电力行业的企业，我本人不是搞电力的，我本人是当兵出身，扛枪打仗的，那么怎么能带好这个团队，使我们这个团队能够走出困境，走出生存阶段，走入发展阶段，这一点来讲，一个企业有一个企业的特点。我带领团队有在部队养成的风格，包括带团队，带企业也好，我要求的就是有对前景的信心，有一个对前景的信心以后，鞭策好今天工作忘我的工作热情和工作意识，去进取，去提高，去对问题，对发展充满激情。这是我们团队必胜的一个文化。

所以我们今天的绩效也是把激励和我们内在的这种激情和责任、文化结合在一起，就叫积极进取，快乐工作。

主持人：我们知道，华电瑞通很强调亲情文化，就是企业内部的关系，员工之间的关系，包括领导对员工的关心都是做得很到位的。但这种文化很容易导致企业的效率低下这样一些问题，那华电瑞通有没有什么样的措施把这两点协调好？既保证效率又能在员工之间制造一种比较融洽的关系？

迟景涛：说到企业的亲情文化，我们的这个团队确实在这方面做得不错。也正像您所讲的，他到底会不会带来一些成本、包袱、负担或者是弊病，确实也存在。

通过在人大的学习，其实我对自己这方面也有所总结。到底一个企业发展，实际上这种亲情的概念，我觉得，也跟企业的文化有相关联。到底这种文化或者是到底这种方式可取不可取，我认为一个企业某种意义上来讲，它也可以叫强势的制度化的或者是科学化的去管理。

对于一个历史悠久的大型企业，也许规则化会更强一些，制度化会更强一些，但是在我们这个团队里面，我们创业时间还不长，有前期历史的问题，组建的问题。

按照我们行业的正常情况，我们这个团队应该是80%来自行业内部的人，20%来自非行业内部的人，但是我们这个团队恰恰不是这样，我们可能只有40%或者50%的人来自专业行业，剩下一部分人来自的不是这个行业。那么怎么带企业？也许这个时刻就要去思考，完全用标准的制度，科学化的管理，在今天可能会制约一个团队，一个企业去发展或者是一个企业去创新，这方面会受到影响。

再者和我本人的性格也有关系，在部队工作十多年的时间，部队就像一个大家庭，来自五湖四海，在部队也干到了一定的职务，也带过同志，也和同志们之间合作过。我在很小的年纪当兵，可能在感情这方面的交流上，在部队领导学习到或者是在带兵和部队的战友相处的时候，感情氛围更重一些。

在企业用感情化治理和管理的情况下，也确实存在着一些问题，我们企业也有这样的同志，一些过去的老同志，跟不上企业的发展。他们过多的是讲条件，讲贡献，不容忍新鲜血液进来，觉得新鲜血液进来会挤占了我们自身一部分的资源，有些这样的想法。之后他们不去前进了，过多的是抱怨、牢骚，认为企业的领导是重感情的，重这种亲情的，不会把我怎么样。

我们也在逐渐的解决这样的问题，有的同志我们要求犯错误严重的同志待岗或者是在岗位上来讲，我们简化岗位职能，有的同志也有在家里面，公司照常发待遇，也是这种亲情上的补足。某种意义上企业有很多新同志，也更加看重了我们这个企业对老员工的感情的重视。

我觉得企业在发展过程中，在今天这个市场经济下，特别是今天的中国的人文的市场经济下，感情因素能够深化成忠诚，对企业的忠诚度，对企业的责任是相辅相成的。确实让我们企业从某种意义上来讲，成本、费用包括管理上带来一定影响。但是反之对于我们新鲜血液的进入和我们半新鲜血液的进入，他们看到了企业对员工发展和对员工感情化的一面。我想也解决了我们忠诚度和对企业感情化一面的这种凝聚力，我觉得它是相辅相成的，过于重感情交流，情感管理确实有问题，但是这方面来讲，在一个阶段下或者是在企业的发展过程中，我认为在一定情况下还应该是同时具备的。

主持人：我想您说的大概意思就是，当一个企业处在创业期或者是发展期的时候，更重要的可能是这种亲情，保持员工对公司的一种忠诚，但是当这个企业发展成庞大的企业，比如说数千万，上万人的规模的时候，更注重的是规模则的约束。

迟景涛：是这样的，我们现在也是在这个阶段下，正在过渡的阶段，我们2006年叫“从零开始”，今年叫管理年。

今年定位的是管理年，再加大制度的建设，科学化的管理，特别用在人大学习EMBA的理论性和科学化武装自己。

过去自己是带兵的或者是扛枪打仗的，在系统化的知识这方面，想解决，有一定的难度，没有具体的经验和科学化的办法。在人大学习了一年以后，又有了一些科学的思路，制度对科学化管理的思路，又有了企业要发展，因为企业的发展是非常快的，我们在北京高新企业开发区里面被连续三年评为“瞪羚式”企业，就是一个跳跃式的企业，那么在今天，科学的管理是益成为发展的主题。


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