主持人：各位腾讯的网友，大家好！欢迎来到今天的财经会客厅，今天来到我们财经会客厅的嘉宾是华电瑞通电力工程技术有限公司董事长迟景涛先生，迟先生也是人大EMBA06级的学员，欢迎迟先生。
迟景涛：谢谢。
读EMBA的目的和收获
主持人：我们想先请您谈谈您上人大EMBA的一些感受，您当时是出于一些什么样的想法去人大读EMBA呢？
迟景涛：可以这么讲，作为一个企业的管理者，过去没有深入地研究过管理企业的经验，完全是靠着自己的实践、工作经验来带队伍，管企业。经过一定时期的经验和教训的历练以后，感觉自身在这方面的能力上有很大的不足，也曾经在以前几年里，偶尔或者是点点滴滴去接触过一些培训或者是接受过一些交流，但这样的机会并不很多，感觉到比较零散。
通过EMBA教育，我想系统化接受一些管理的信息和理念，再整合自身的企业，加以提高，因为企业走到一定时刻，遇到一些我们过去谈到的叫瓶颈也好，叫问题也好，靠自身难以去解决。如果不系统化、理论化的学习，可能效果并不明显。所以最终选择了到人大去学习，希望学习归来和学习之中能够对企业的发展能够有更大的促进，初衷是这样。
主持人：您现在已经上学上了一年多了，您现在对企业管理方面，有没有一些理论在往实践中运用呢？
迟景涛：实际上我们在人大学习一年左右的时间，确实收获是很大的，一个是企业的管理这方面，再就是从企业发展的策略这方面，就是战略这方面来讲，都有很大的收获。特别是在企业内部管理上，人力资源管理等包括企业的组织、行为学的管理。
很快在我们这个团队里面导入了管理的理念，就像我们谈到的我们企业从一次绩效走入到第二次绩效，从老师课堂上提到的一个关键词“公平”出发，解决公平问题，我们实际上是把绩效推向到了公平。当然在符合社会发展的要求，再走入到企业对员工的责任，实际上都是来源于我们这次一年多的学习、教育培训的积累。把它系统化的做到我们的团队里面，主要是解决人文的一些问题。
涉及到战略问题，实际上我们也有一些很好的课程，宏观经济学，对这个企业的战略一方面的要求，我们也同样结合我们企业在我们这个行业里面的特点，在摸索。实际上特别在近两三个月的时间里，我们企业对未来企业的发展这方面已经把它放到的一个更重的一个比例上，我们现在也组建了新的部门，再拿出新的项目作为企业未来发展的方向，在着重在未来发展上做着工作，这就是我们一年多学习所得到的收获，我觉得收获还是蛮大的，只要是有心，有需求，我想都会有所收益。
绩效在企业里的角色变化
主持人：刚才听迟总提到了绩效考核体系这样一个话题，那我们知道华电瑞通的绩效考核体系已经改过两次了，当时是做了怎样的变动？为什么会想到做这样一个变动呢？我们知道企业考核在绩效考核在企业管理中间是一个很重要的一个部分。
迟景涛：说到绩效考核我们也是很有痛处，我们企业时间并不很长，到今天为止，我们做的是电力这个行业的企业，做了五年不到的时间。
企业从前期的组建发展到今天这个阶段，走过了生存这个阶段，也走过了我们二次创业的阶段。走到壮大发展这个阶段的时候，我们感觉到绩效工作，就是人对企业发展这方面的认知程度来讲，是一个非常重要的环节。
过去，作为企业的领导者，我没有管理一个完整企业的经验，因为我是当兵出身，当了十几年兵，有的只是热情和责任感，缺乏的就是管理水平。当企业走到了一定时刻的时候，我们感觉到企业里面人的一些思想，一些想法，包括工作的一些状态已经直接影响到企业的发展了，也就是企业的文化底蕴已经不够了。
那么通过什么去解决呢？我们希望通过绩效考核来解决人的问题。一个能干的人应该更加多干，让他们有愿望多干，不能干的人让他们觉得呆在企业里有危机感，让他们觉得应该怎么根据企业的发展调整自己的步伐，再去发展。
当时第一个阶段，我们的想象是，有了绩效、有了完整的一个绩效工作，将解决我们企业在那个时刻下存在的全部问题。那是在2005年下半年，包括领导层也在想，绩效一上来，它将解决我们企业人的思想问题，工作状态问题，人员责任问题，人员提高的愿望问题，等等所有问题。但是我们经过一个时期以后，我们感觉不是。我们感觉绩效大家把它理想化了，或者说我们这个团队的领导者把绩效理想化了。我们没有实现我们真正的目的。
想大而全，想快而精，想尽快搞起来，是我们当时的一个愿望，我们感觉到从今天我的认识来看，就是我走入的人大的EMBA这个过程以后，经过在这个学校里面，老师的解读和我们同学之间的交流，使我认识到，过去的认识是较为盲目的，那么怎么能够把绩效标准应该放到务实的角度上，从今天这个实际出发，去解决今天企业我上边所说的这些问题，应该说逐步的或者是分层次，由浅入深的要有这么一个导入的过程，我们去解决。
所以我们这次最新的绩效改革叫“走入绩效”，我们重新提到了一个目标，叫全员走入绩效。我们也设定了第二个目标，叫解决公平。要通过解决公平问题来实现我们绩效的目的。
第三个阶段我们才要去进入第三个目标，就叫实现我们对于员工的责任，这是我们重新经过人大一年的学习，使我们重新认识绩效在我们这个团队，在我们这个企业里面应该所起到的作用。
主持人：我想我理解您刚才提的绩效，是不是最开始提的是一个一步到位的绩效，拿这个绩效定一个标准，去框所有的人。现在我们定的绩效是按照人来定绩效，就是每个人可能会有他不同的一个绩效的标准，他只要比他过去有进步了，那可能就有一定的激励，有企业会给予他一定的激励。是这样的？
迟景涛：我们企业这次的做法跟以前有很大的区别，正像你刚才说的，我们过去显得太笼统了，因为我们不是一个常规的生产企业，大家计件保证成品率，还有你完成工作的数量、成色那就够了。因为我们这个团队的一些管理岗位，都是做协调管理的工作，它很多是虚拟化的东西，那么这方面就有很大的麻烦。
再就是像您刚才所讲的，我们把绩效的这种步伐和我们的激励挂钩，公司就等于每一个季度又多拿出一个月的工资，由企业来拿出这份工资待遇来作为绩效的奖励方案，配合绩效的管理的一些办法，根据今天的这种政策、制度来拿出这个办法来做绩效。
一个很重要的道理是，绩效在我们这个团队里面，没有一成不变的标准，这个标准是随着团队、企业员工的素质、能力和责任的提升这个标准而逐渐提升的。您刚才分析的也是非常正确，根据不同的岗位和根据不同的部门要制定相应的不同的绩效标准，也主要还是刚才我提到的，绩效的标准不是一成不变的，它是根据你企业在绩效取得的成果会发生不同的变化。
比方说，这个季度我们企业感觉到人的思想问题，或者是工作责任问题有问题，我们把这方面的权重要设得高一些，如果下个月我们解决了这个问题，我们要从其他的方面重新设定绩效的权重，来解决我们下一个季度我们发现应该要解决的问题。在设定方面，它应该是一个科学，不像我们过去一年以前的想法，大而全，认为绩效大家的领会都是一样的，因为大家的思想觉悟包括对绩效的认识也是千差万别的。
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