徐少春管理金蝶的五个时代_财经

徐少春管理金蝶的五个时代

http://finance.QQ.com　 2007年12月25日19:59 　腾讯财经　sherry　评论0条

“徐少春准则”时代

“在我的视线中，金蝶是不可挑战的。”1991～1997年是金蝶的起步阶段，管理基本处于人治的状态。其间，徐少春讲求绝对的个人权威和英雄主义，他一心要把金蝶发展为中国应用软件十强。面对很多人的质疑，徐少春总是双手一挥这样说道。

其实，1998年前的金蝶总共不到300人，总部的团队不到100人。一位老员工回忆说：“1997年夏，我从南昌到金蝶面试，应聘的职位是总裁秘书。我以为，金蝶应该是一家很气派的公司，因为那时IT权威媒体上期期都有金蝶的广告，而且都是很具有冲击力的。可当我见到还在蛇口的金蝶时，着实吃了一惊，办公室太朴素，技术支持部在走廊上，是徐总立志振兴民族软件产业的热情留住了我。”

虽然徐少春一心要做大事业，但像每一个刚刚起家的创业者一样，他事无巨细，事必躬亲。每一个广告他都要亲自审过，广告主题也是多次开会的产物。徐少春上班的时间大部分都在说话，或是训人，或是开会。开会经常使用头脑风暴法，人人过关，不要章法，没有时限，越热闹越好，最后由他来一锤定音。徐少春像一只不知疲倦的陀螺高速运转，下班后他常独自在办公室呆到半夜，很少有人知道表面平静的他究竟在想什么。徐少春称这段时间的自己是“独上高楼”。

无形中，他为金蝶订立了一个“徐少春准则”：徐少春的精神就是企业的精神，徐少春的潜力就是企业的潜力。金蝶的员工说，没有徐少春就没有金蝶。因为徐少春与生俱来的野心、感染力和体力，把这支团队凝聚在一起，在别人退而求其次的时候，徐少春坚持下来了。于是，开发、市场、销售、服务所有的环节都以徐少春为核心，团结且目标明确。管理相对感性，从高层到中层到员工，简单而直接，没有太多的制度可以遵循。没有加班费，照样加班；有岗位职责，但为了做好一件事，也会往自己身上揽许多别的事。徐少春的“严格”是远近闻名的，他很少夸奖别人，有些时候，得到徐少春的表扬甚至就是金蝶员工得到的最高奖赏。

虽然这种管理对当时的金蝶非常有效，但对于领袖人物来说，最明显的代价就是加速折旧。有人戏言，徐少春头发脱落的速度与金蝶发展的速度成正比。别人休息、娱乐、甚至睡觉的时候，徐少春也在思考。越是集权，徐少春就越觉得自己不得不天天加速跑。“要远远超出其他人一大截，才可以保持自己在人们心目中战无不胜的形象。”徐少春感到了“高处不胜寒”，“那时我真累，累得有些盲目。”

放权给他们制定制度时代

1998年—2000年是公司逐渐走向正规的阶段，管理处于人治加法治的状态。这时的徐少春感到，企业做到这个份上，一旦有闪失就会垮下去，而且是一夜之间的事。这时的企业会出现两种极端，要么很好，要么很坏。经历了酸甜苦辣，积淀了经验教训，徐少春视野变宽了，金蝶开始引进各种技术资源、管理资源、人才资源甚至资本资源。

“这段经历和创业没什么区别，同样刻骨铭心，同样非常宝贵。”毕竟整合碰撞对人心灵的冲击是很大的。要放权、要容忍别人，这在以前的徐少春是不可能的。好在徐少春是个喜欢和强者一起奔跑的人。“我其实不是无所不能，只有认清这一点，企业才可以做大。”徐少春开始输入一些强硬派，他对这些人的要求是，必须在某些方面比我徐少春在行。

拿惯了主意的人一旦让他听从别人的意见，这种忍耐和毅力是需要和自我抗衡的。随着金蝶日益庞大，需要决策的事情越来越复杂，比如说引进“IDG”，稀释自己在金蝶的股份等，他给自己定了一个准则：对公司长远发展有利就干，否则就放弃。这一时期的徐少春开始海纳百川，将原来固化的东西总结成制度以助决策，他开始放权了。

“不是放权让其他人凭经验直觉办事，而是放权给他们制定制度。”无论是开发管理还是人力资源，无论是市场渠道还是客户服务，徐少春统统让分管领导自行制定制度，可以借鉴也可以创新，但是必须形成书面的东西，递交公司管理决策委员会投票通过。这期间，各个部门都逐步形成了一系列的制度、文件和规范。当然也包括非常重要的薪酬和奖励制度，以及后来对金蝶国际发展方向起决定作用的具有国际特色的ISO9001、CMM等制度。

“我以系统思考见长。喜欢分析各种优势，平衡各种利益，然后拿出自己的判断。”不久，徐少春新的管理思路出笼了：金蝶要坚定不移地走全面企业管理软件的道路。“从企业来看，财务软件固然重要，但它主要还是担负着一个事后核算的职能，真正能帮企业提高效益，降低成本的还是那些对采购、生产、销售全过程进行事前、事中控制的业务软件，中国企业急需，国外产品又太贵。”这一远见鼓舞了徐少春。于是，他大胆使用“空降兵”，起用田荣举加强研发中心需求设计的力量，起用金卓君加强服务和品牌的建设。

“金蝶一直在寻找什么，所以很少重复。”徐少春变了，金蝶也变了，口号、组织架构、产品框架。这种变化让竞争对手乃至业界不得不刮目相看，无论是产品还是技术，金蝶总是出奇制胜。这期间，徐少春把公司的各个要职都交给了副手，强调站位，各自把好关，而他自己则腾出时间关心企业以外的变化。徐少春开始与外企的中国高层接触，与资本市场接触，还亲自走访了希望集团、励致洋行、蛇口工业区等许多企业老总。那时金蝶公司活跃着各种演讲，徐少春渐渐放开眼光。

终于有了回报。1998年，金蝶引入了IDG2000万元人民币风险投资；1999年，发布了拳头产品K/3系统；2000年，一批“空降兵”入主金蝶各个要职，正式提出“帮助顾客成功”的企业口号。

现在徐少春心里明白，企业由小变大，冲突和矛盾不可避免。“关键看你怎样去面对。”徐少春的办法是开放，授权、沟通、指导，经过两三轮回合的整合与碰撞，金蝶又回归到了一个新的稳定阶段，这种稳定仍然以公司的CEO为核心，但与原来不同的是，围绕CEO建立了一支团队。过去单打独斗的徐少春带起了一支队伍，徐少春觉得又到了一个新的境界。


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