“家长”徐少春消灭“家长式管理”_财经

“家长”徐少春消灭“家长式管理”

http://finance.QQ.com　 2007年12月25日19:20 　《IT经理世界》　王玮冰　评论0条

他正在努力通过改变自己来改变自己的企业。

2007年6月的一个周五下午，在金蝶国际软件集团有限公司北京分公司的一间大会议室里，员工们三五成群地站着，手里握着啤酒杯，谈论着一些公司和产业趋势问题——这是金蝶公司特有的一种文化，每隔一段时间，总有一个啤酒恳谈会(BeerBust)，让公司各部门的员工凑到一块儿，轻松地喝酒聊天。在酒酣耳热、气氛渐趋活跃时，手里端着一杯红酒的公司创始人徐少春从人群中走上台去。

出人意料地，他提到一种新的公司文化——他称之为“没有家长的大家文化”。“我们必须彻底消除‘家长式管理’和‘公司政治’，建立一个更加开放的、国际化的和充满人情味的金蝶文化。”据一位在场的人回忆，徐少春当时脸色微红，情绪激动。

“我现在的心情就像1996年我在人民大会堂发布中国第一个Windows平台的财务软件一样。”随即，他大声提出了金蝶的新目标，“在2007年，我们要进入一个全新的电子商务时代！”

1996年在财务软件技术平台的先人一步，使金蝶这样一个原本籍籍无名的小公司在中国企业应用软件市场上脱颖而出，进而成长为今日业内的佼佼者。而在徐少春看来，“所有人都参与的、创新的、人人平等的大家文化”，正是金蝶向下一阶段进发急需的重要推动力。

告别老家长

去年底，在经过长达16年的创业生涯后，44岁的金蝶公司董事局主席兼行政总裁徐少春决定从一线管理上退下来，将CEO职位交给职业经理人何经华。现在，他越来越少参与金蝶的日常管理，不再参加金蝶的管理层会议，从卸任CEO迄今也只参加了一次董事会主席专题会。徐少春目前的正式职务是“金蝶董事局主席兼首席架构师”。职位的改变使徐少春摆脱了琐碎的日常管理，有时间考虑金蝶的长远战略和资本运作，他再也不是一个乐于亲历亲为、事事不放心的“家长”。

尽管现在徐少春还像往常一样去上班，在办公室里或电话中和新任CEO不时交流，同时，还牢牢控制着金蝶的产品研发方向，但外人的感觉却是，他将企业日常管理全权授予职业经理人已经是一个强烈的信号——徐少春正在竭尽全力修正过去自己在金蝶公司家长式的影响力，积极转换自己在企业中的角色。

自从1993年创立金蝶起，徐少春一直以创业者的身份和心态管理公司。他并不否认，在1993年到1998年的创业阶段，主要是由他的一己之力推动着金蝶的发展。2001年金蝶在香港创业板上市后，徐少春仍兼任董事局主席和CEO的职位长达6年。在这段时间，他也尝试过引进职业经理人，比如早在2000年，他就从竞争对手SAP引进时任SAP大中国区总裁执行助理兼电子商务总监黄骁俭做金蝶副总裁，后者于两年后离职。这段与职业经理人的合作，让徐少春一方面对一直抱有神秘感的国外软件企业有了一些了解，另一方面也对职业经理人作用有了正确的认识。此后，他一直没有放弃过寻找合适的经理人。直到去年，他遇到了曾在竞争对手用友公司做过CEO的何经华。

在中国软件业，徐少春是个个性鲜明的人，他骨子里有一种南方人不安分、喜欢冒险和渴望成功的因子。他的激情洋溢、对事业执着、乐于创新、对市场判断敏锐和反应迅速的个性也间接成为金蝶的特色；但另一方面，他的喜形于色，事事亲历亲为，以及骄傲、自负的一面，又使得他在具体管理和执行时不免流于感性和强硬。尤其是在处理人际关系上，不够世故和圆融。多年来，他为金蝶打上色彩鲜明的个人烙印；在某种程度上，不免被外界诟病为“独断和专权”。

这也是近年来数位前金蝶高管离职在业内闹得沸沸扬扬的一个原因。从2004年起，先后有包括主管国际业务的金蝶副总裁吴强等一批金蝶高管及技术骨干离开金蝶。他们中有些人因为跳槽至竞争对手公司而被金蝶不留情面地送上法庭，这种剑拔弩张的气氛是徐少春过去典型的做事风格。

至少在公开场合，徐少春的表现一直是不以为然：“员工流动，每一家企业都有”，并坚持说，“我向来爱憎分明”。但私下里，一名接近他的朋友说，“他其实很伤心，并且有所反思”。

在企业发展的初始阶段，创业者的专断让企业能够迅速积聚力量，但在企业逐渐壮大和成熟时，继续以个人决策而非规范的组织决策影响企业的发展就可能会有一些局限性。


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