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《大赢家与大输家：企业长期兴衰的四大要因》
艾尔弗雷德·A·马库斯（Alfred A.Marcus） 著 中国人民大学出版社 2007年7月
绝对的大赢家和大输家十分罕见，经常性获得持续竞争优势和处于持续竞争劣势的公司也是少数，许多公司都能碰上一些好年景，但很难保持下去。
成为绝对的大赢家意味着要保持一个时代的长盛不衰，而不只是兴盛个三五年。持续竞争优势（sustained competitive advantage, SCA）指 “长期利润率”或“长期超平均水平的业绩”,也即投入资金的长期收益率比竞争对手高。相对而言，持续竞争劣势（sustained competitive disadvantage, SCD）是指投入资金的长期收益率比竞争对手低。
持续的输与赢1992—2002年期间，美国最大的1 000家公司中仅有大约3%的公司能够保持比该行业平均股市水平高得多的业绩，而大约6%的公司业绩处于平均股市水平以下。表1—1列出了符合这些标准的一些公司。图1—1揭示了投资者投资两类不同公司后的不同境况（第2章更详细地说明了筛选这些公司的过程）。令人惊讶的是，业绩好的公司并不是那些经常被畅销商业书籍或媒体作为范例引用的公司，它们通常知名度不高，甚至它们的故事至今还无人知晓。
在本书中，我将锁定一些公司，观察它们如何成为大赢家和大输家。通过对两者的比较，发现它们促使走向成功或遭遇失败的特征。
最佳利润点
大赢家的四个特征使它们走向了成功。首先，它们占据了“最佳利润点”，其所处的位置非常独特，几乎没有竞争压力。它们所占据的空间几乎没有其他公司存在。如果公司处于这个位置，就能更好地控制影响企业成败的五大传统行业力量：供应商、竞争者、客户、新进入者、替代品。如果公司处于这样一个位置，实际上就是仅此一家，或者几乎唯其独尊。若公司在相当长的时间里保持这样的状态，就更能取得持续竞争优势，其为客户提供的是不可多得、难以模仿、有价值、无法替代的，且几乎没有其他公司能够提供的高价值产品或服务。
有时人们称只有四个好位置值得占据。一个公司可以是窄市场或宽市场的成本领先者，也可以是窄市场或宽市场的差异化领先者。传统智慧告诉我们，要占据这四个位置之一，而避开中间地带，因为中间地带是折中地带，公司的产品或服务不能显现任何特色。
然而，现在许多公司已经转移到了中间地带，它们占据了其中的一个最佳位置，将低成本与差异化结合起来，推出价廉物美的产品类型。在朝着这个方向改变的公司中，丰田仍是最出色的公司之一。它销售“花冠”这类的低价车，且这种车也没有美国早期同类车型——如雪佛莱考威尔（Corvair）和福特品多车（Pinto）——那样的维修和安全问题。与其他日本制造商一样，丰田向世人展示了低价车同样能够拥有做工精良、驾驶安全且耐用的良好品质。同样，瑞典的零售商宜家以“大众设计”（democratic design）的理念为基础，建立了相应的商业模式。它的家具价格低廉、外表美观、质量上乘，且特别实用。
灵活性、纪律性与专注性
寻找并利用最佳利润点意味着把低成本与差异化集合于吸引人的产品之中，带来非比寻常的价值。然而，获得持续竞争优势的公司并不只是占据最佳利润点，还有其他三个特质是公司成为长期赢家的必要条件。即它们必须有灵活性、纪律性、专注性，利用难以被模仿的产品体现其市场地位、灵活度、不易被模仿的能力和专注性。灵活性帮助这些公司找寻最佳利润点，纪律性帮助它们守护这些利润点，而专注性使它们能够充分利用这些利润点。
相比较而言，未能实现长盛不衰的公司是因为转向了或陷入了无效利润点。它们固执地不愿离开这些低效领域，在护卫高效领域时又笨拙无能，同时目标涣散，没有充分利用这些市场领域。
本书揭示了成为大赢家的方法，即发现最佳利润点，为客户提供其他任何人不能提供的价值，进驻（灵活性）、守护（纪律性）并扩展（专注性）这个市场领域。
公司必须拥有全部的这些特征。首先必须灵活——不完全受历史的束缚，大胆地进驻新领域，迎接不确定的未来；其次必须有纪律性，培养用来保护自身领域的实力；同时，必须目标明确，界定、扩展该领域。为了取得持续竞争优势，公司除了灵活性这一特征外，还需要有不断前进的动力，守卫自己的领地，深入、扩展自己的空间。
若想成为大赢家，你必须了解自身代表了什么，否则你会漫无目标，无从选择。某些机遇可以接受，而另一些机会则可以拒绝。基业常青的公司不会偏离它们最佳的业务领域，它们会选择一个具有相对优势的领域，坚守这片领地，并充分加以利用。它们拥有发掘最佳利润点的灵活性，保护这片领地的纪律性，以及利用这片领地的专注性。连年亏损的公司有着相反的特征：死守“不毛之地”的固执僵化、笨拙无能以及目标涣散。
这些特征在单个公司里的发展是复杂的，它们之间相互抵触。由于它们的复杂性和独特性，必须将它们融合到难以复制、具有特殊价值的经营模式中。大赢家和大输家各自的典型模式将在后面的章节进行阐述。附录D总结了这些各有特色的模式。本书将帮助你了解自己公司的状况：公司的强项与弱项是什么？它是否已经进入最佳利润点？是否有灵活性、纪律性和专注性？如果它处于无效利润点，固执僵化、笨拙无能、目标涣散，需要采取哪些措施加以改进？
协调冲突
企业在取得长期成功的过程中存在固有的冲突，因为灵活性意味着保持快速转向的敏捷度，而纪律性和专注性则相反——需要夯实基础，加固、保全一个空间，拒绝转移或放弃，直至这个领域被完全开发。灵活性与纪律性和专注性之间的矛盾必须得到创造性的协调。如果处理得好，就能获得公司能拥有的最罕见、最具价值、最难以复制的能力之一。［11］表性的行业动态静态动态—静态未来图景不可预见保持现状逐渐演变人员革命者
如果对灵活性、纪律性和专注性之间的矛盾处理不当，公司可能会面临灾难。没有处理好这对矛盾的例子之一是施乐公司。直到20世纪80年代设在门洛帕克的施乐公司研发部的创新，个人电脑的革命时代才姗姗来迟。80年代以前，施乐公司的研发部创造了电脑从鼠标到打印机的几乎所有组件。施乐公司在发明这些组件的过程中起到了很大的作用，但多年以后，它仍然从事复印机业务，没有看到这些研究投入的价值，没有灵活地转向一个新的业务领域。
真正的权衡
基业常青的公司面临着真正的权衡。例如，如果公司灵活性高，它必须时常准备出击。为了更好的前景，它必须能够且愿意放弃现有的市场空间。另一方面，如果公司纪律性强，它就放弃了迅速转移到其他业务领域的能力。如果公司专注性强，它会加强公司对现有市场空间的专注度。
在1992—2002年间美国最大的1 000家公司中（见第2章），只有大约3%是大赢家。另有6%恰恰相反，它们经受着利润持续滑坡的苦痛。要正确处理转移、保护、扩展最佳利润点三者之间的矛盾很难，如果这是件容易的事，那么人人均可做到，也就没有什么价值了。其艰难程度恰恰是它在形成持续竞争优势过程中所做贡献的最好体现。持续的竞争优势是如此罕见，其难度可见一斑。
问题是，直到今天，这样或那样的权威还在过分强调这些特点的一部分，要么是灵活性，要么是纪律性或专注性，然而实际情况却是你必须兼顾所有这些特点。过分的灵活和过分的坚持都不是使公司脱颖而出的好方法。过度的灵活、纪律和专注都会引起问题。公司的与众不同源自这三者之间的平衡，源自对三者冲突的恰当处理。
大赢家通过培养与灵活性、纪律性、专注性相关的特质，逐步获得持续竞争优势，由这些特质构成独特的运营模式；大输家却朝着相反的方向，一步一步地积累起不利因素，从而陷入了困境。(摘选第1章)
内容简介：
现实商业环境中，众多昔日名噪一时的企业纷纷倒下，只有少数企业巍然不动，成为持续的赢家。原因何在？
关键在于，这些赢家找到了竞争对手没有意识到的独特成功模式，发掘了最有利可图的市场利润空间，成功地协调了灵活性、纪律性、专注性这三者之间的关系。从他们的成功经验中，你将学会如何为自己的公司找寻最佳成功模式，如何在公司现有的基础上培育持续成功的基因。
作者简介：
艾尔弗雷德· A ·马库斯（Alfred A.Marcus），哈佛大学博士，明尼苏达大学卡尔森管理学院教授，专长领域为战略管理和领导力。曾任卡尔森管理学院企业战略管理系主任。担任许多大公司的顾问，这些公司包括3M公司、康宁公司（Corning）、通用米尔斯公司（General Mills）和IBM公司等。撰写或合著有11本著作，在众多知名刊物上发表过大量的学术文章。
[责任编辑:alvinlee]
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